THE
FUTURE
OF
WORK



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DER BENE FUTURE OF WORK REPORT 2018


Als führender Spezialist für die Gestaltung und Einrichtung von modernen Büro- und Arbeitswelten ist es unser Bestreben, an den kommenden Veränderungen der Arbeit möglichst früh teilzuhaben, um daraus neue, intelligente Lösungen für unsere Kunden zu generieren.


 

Die Zukunft gestalten

Der Bene Future of Work Report 2018 bietet einen Überblick über die Zukunft der Arbeit und wie diese aussehen könnte. Der Bericht setzt sich aus Meinungen von rund 40 Expertinnen und Experten aus international etablierten Unternehmen, Start-ups, Wissenschaft und Consulting sowie aus der einschlägigen Literatur zusammen. Wir haben zahlreiche Interviews und Round Table Gespräche in Berlin, London und Wien mit internationalen Opinionleadern geführt.

Der Bene Future of Work Report 2018 wird am 8. Januar 2018 veröffentlicht. Sie können hier den gesamten Report downloaden oder die Kapitel im Überblick lesen. Im Newsbereich finden Sie laufend zahlreiche aktuelle Interviews und weitere Beiträge.

Zu den Kapiteln

Im Zuge unserer Untersuchungen haben wir mit Experten in London, Berlin und Wien zusammengearbeitet

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Übersicht

Die Digitalisierung hält Einzug in alle Lebensbereiche und wird unser Zusammenleben zunehmend revolutionieren. Das folgende Kapitel wirft einen genaueren Blick auf den Einfluss von digitalen Geschäftsmodellen, Robotik und Künstlicher Intelligenz, des Internets der Dinge und weiterer digitaler Technologien auf das Leben, wie wir es kennen.

Digitale Geschäftsmodelle

Allgemein ist die These verbreitet, dass die erfolgreichen Anbieter der Zukunft nicht die Unternehmen mit den besten Produkten sein werden, sondern jene, die die besten Daten generieren und daraus resultierend die besten Dienstleistungen anbieten können. Die „Sharing Economy“ mit Tendenz zur „Gratis-Ökonomie“ bringt jedoch auch absolute Transparenz und steigende Manipulierbarkeit mit sich.

Robotik und künstliche Intelligenz

Von der jungen Generation der „Digital Natives“ werden intuitive, zukunftsträchtige Lösungen erwartet. Künstliche Intelligenzen werden sie dabei verstärkt unterstützen. Demgegenüber übernehmen Roboter künftig immer mehr Routineaufgaben in der Produktion, aber auch in der Administration. Optimisten meinen, dass dadurch mehr Menschen die Freiheit genießen werden, das zu tun, was sie wirklich möchten. Weniger zuversichtlich wird dabei die schwierige Übergangsphase gesehen, da die Sorge besteht, dass viele ihre Arbeit verlieren könnten.

Internet der Dinge

Dieses Schlagwort der vergangenen Jahre steht für eine Welt, in der nicht nur Smartphones und Tablets, sondern auch Alltagsgegenstände mit dem Internet verbunden sind, Daten sammeln und diese weiterverarbeiten. Diese „smarten Geräte“ führen gleichsam ein Eigenleben – darauf programmiert,
den Menschen unbemerkt zu unterstützen. Die nachhaltigen Veränderungen, die diese Entwicklungen mit sich ziehen, werden von vielen als atemberaubend, von manchen aber als angsteinflößend empfunden.

Weitere Digitale Technologien

Die technologischen Weiterentwicklungen von 3-D-Printing, 3-D-Projektoren, 3-D-Brillen etc. werden den Alltag nachhaltig verändern. Während die einen sie als sinnvolle Ergänzung in einer globalisierten, mobilen Arbeitswelt betrachten, befürchten andere, dass unser Leben zunehmend von neuen Technologien wie diesen diktiert werden wird.

Digitale Geschäftsmodelle

„Digitale Geschäftsmodelle haben den Vorteil, dass sich neue Ideen mit einfachen Mitteln wie etwa Klickraten oder A/B-Tests heute viel rascher auf ihre Potenziale überprüfen lassen. Dadurch weiß man sehr schnell, ob eine These, eine Produktidee oder eine Gründungsidee erfolgversprechend ist.“
Mark Poppenborg

Immer mehr Organisationen beschäftigen sich mit der Frage, was die zunehmende Digitalisierung für ihr Geschäft bedeutet und wie sie darauf reagieren können. Nicht immer – so die Antwort – muss man das gesamte Geschäftsmodell digitalisieren. Viel öfter werden nur einzelne Elemente des Wertschöpfungsnetzwerkes digital transformiert. Das Ziel ist dennoch immer dasselbe: eine agilere Organisation, in der sich die richtigen Entscheidungen schneller und kosteneffizient umsetzen lassen. Schließlich hat die digitale Revolution langfristige Planungen praktisch ad absurdum geführt. In der V.U.C.A.-geprägten Welt von heute geht es vielmehr darum, auf Veränderungen rasch reagieren zu können, wirkt sich doch ein digitales Geschäftsmodell auf Produktionsgeschwindigkeit, den Grad der Automatisierung und die Prozessqualität gleichermaßen aus. Auch das Vorgehen in der Organisation – wie die Verteilung der Aufgaben, der Einsatz von Technologien, der Austausch von Daten etc. – muss völlig neu überdacht, das Verhältnis zu Kunden, Partnern, Mitbewerbern neu definiert werden.

Was den Druck auf die Geschäftswelt erhöht

Die „Sharing Economy scheint ein nachhaltiger Trend zu sein“, bringt Prof. Dr. Christoph Mandl, Professor, Institut für Betriebswirtschaftslehre, Universität Wien, eine wichtige Beobachtung auf den Punkt. Demnach sind Menschen bereit, ihr Eigentum gegen ein geringes Entgelt mit anderen zu teilen oder ihr Wissen in Online-Communities zur Verfügung zu stellen. Zugleich gibt es eine Tendenz zu „Zero Marginal Costs“, da digitale Produkte und Dienstleistungen immer weniger Kosten  verursachen. Bei den neuen Geschäftsmodellen bezahlen die Nutzer damit, dass sie ihre Daten zur Verfügung stellen. Diese werden dann unter anderem für Werbezwecke genutzt.

„Eine zentrale Folge ist, dass die erfolgreichsten Anbieter der Zukunft nicht die Unternehmen mit den besten Produkten sein werden, sondern jene, die die besten Daten generieren und daraus wiederum die besten Dienstleistungen entwickeln“, ergänzt Prof. Mandl. In diesem Zusammenhang wird auch klar, dass der Zugang zu Ressourcen wichtiger wird als deren Besitz. Heute schon sind Unternehmen äußerst  erfolgreich, die selbst keine strategisch wichtigen Ressourcen besitzen. Der Zugang zu Ressourcen erfolgt über das Sammeln von Daten oder zum Beispiel über Crowdsourcing: Dabei wird weltweit auf die besten Wissensarbeiter zugegriffen – ohne sie selbst anstellen zu müssen.

Als Folge dieser  Entwicklungen entstehen neue Wertschöpfungslogiken. Plötzlich gewinnen jene Geschäftsmodelle, die auf Austauschleistungen basieren, während Unternehmen mit integrierten  Wertschöpfungsketten, die bisher von Skaleneffekten profitiert haben, ihr Geschäftsmodell überdenken müssen. Eine dramatische Folge dieses Trends sind „The winner takes it all“-Monopolbildungen, bei denen Netzwerkeffekte entstehen und der Nutzen für den Kunden parallel zur Kundenanzahl zunimmt. Das bedeutet, dass der Erfolg mit der Zahl der Kunden exponentiell steigt. Viele bis dato erfolgreiche Organisationen stehen vor der Herausforderung, sich auf diese  Veränderungen bestmöglich vorzubereiten.

Zentrale Veränderungen für Unternehmen

Start-ups gelten in der Geschäftswelt heute als Musterbeispiele für digitale Geschäftsmodelle. Vor allem renommierte Unternehmen aus traditionellen Branchen, so sind sich die Experten einig, sollten aufpassen, dass sie diesen Zug nicht verpassen. „Die Geschäftsmodelle vieler etablierter Unternehmen, wie zum Beispiel Banken oder Verlage, sind überholt, und diese Unternehmen kann man mit Dinosauriern vergleichen. Entweder erfinden sich diese Unternehmen in der digitalen Welt neu oder sie sterben aus“, führt beispielsweise Prof. Dr. Michael Bartz, International Business Institute, IMC Fachhochschule Krems, aus.“, führt beispielsweise Prof. Dr. Michael Bartz, Professor, International Business Institute, IMC Fachhochschule Krems, aus. Dass damit grundlegende Veränderungen im Arbeitsalltag, aber auch für die Konsumenten verbunden sind, liegt auf der Hand. „Im Zeitalter der Digitalisierung wird es immer wichtiger, den Kunden noch besser kennenzulernen und seine Bedürfnisse sowie Wünsche zu eruieren. Es geht um eine Anpassung der Prozesse an den Kunden und darum, die interne Produktionsgeschwindigkeit zu erhöhen“, meint Robert Ehlert, Co-Gründer, Geschäftsführer Smart in Culture. Viele Experten erkennen die Notwendigkeit, neue Methoden wie Prototyping, Pivoting, Design Thinking etc. in Organisationen verstärkt zum Einsatz zu bringen. Um mit digitalen Geschäftsmodellen erfolgreich zu werden, sind „eine gewisse Portion Mut zum Ausprobieren und die Fähigkeit, aus Fehlern zu lernen, ganz zentral“, bringt Lars Gaede, Journalist, Co-Gründer workawesome.com, die Meinung der Experten auf den Punkt.

Robotik & Künstliche Intelligenz

„Bereits heute können intelligente Systeme selbst lernen. Durch das Durchrechnen unendlich vieler Beispiele entstehen neue Lösungswege, auf die Menschen gar nicht kommen würden. Sehr spannend, aber auch etwas gruselig.“
Lars Gaede

Der momentan große Fortschritt in der Entwicklungvon Robotern und Künstlichen Intelligenzen baut auf drei Faktoren auf: Erstens auf der immer besseren Rechenleistung, die in Sekundenbruchteilen Reaktionen und Entscheidungen ermöglicht. Zweitens auf der zunehmenden Datenmenge, die benötigt wird, um durch den Vergleich einer Vielzahl von Beispielen Muster zu erkennen und diese dann für die Lösung spezifischer Problemstellungen zu verwenden. Und drittens auf den Algorithmen, die mehr und mehr optimiert werden. Fachleute berichten, dass Maschinen in vielen Bereichen schon jetzt die menschliche Intelligenz übertreffen. Schlussendlich wird die Akzeptanz durch den Menschen der entscheidende Faktor sein, ob und wie weit sich Künstliche Intelligenzen durchsetzen und im Privat- wie im Arbeitsleben Einzug halten werden. „Heute schon ist es – jedenfalls für den durchschnittlich technikkompetente Bürger – nahezu unmöglich, sich dieser automatisierten, datensammelnden und -verarbeitenden Umgebung zu entziehen. Nutzt man beispielsweise Amazon, Google, Facebook oder die Spracherkennung am iPhone, gibt man seine Daten Künstlichen Intelligenzen preis. Dessen sollte man sich bewusst sein“, merkt Prof. Michael Bartz an, Professor, International Business Institute, IMC Fachhochschule Krems.

„Facebook hat mit zwei Künstlichen Intelligenzen experimentiert. Sie entwickelten ihre eigene, neue Sprache, die wesentlich effizienter und in der Ideenübertragung weitaus schneller war als unsere. Die Programmierer konnten sie nicht mehr verstehen. Genau genommen war das sehr kreativ. Wenn wir über das maschinelle Lernen hinausgehen, wenn wir in Richtung generelle Künstliche Intelligenz gehen, dann kommen wir in Bereiche, die kreatives Potenzial haben. Das macht mir Angst.“Petra Hauser

Was wird sich laut Experten ändern?

Nach einer Studie des World Economic Forum existieren 65 Prozent der Jobs, die es in zehn Jahren geben wird, heute noch gar nicht. Deutlich wird außerdem, dass die meisten Menschen zu Hause, aber auch im Job immer mehr mit Robotern und Künstlichen Intelligenzen zu tun haben werden. Ob man darin eine Chance oder eine Gefahr wittert, ist eine Frage der Perspektive. Positive Stimmen vermuten, dass die daraus resultierende verkürzte Arbeitszeit – oder im schlimmsten Fall Massenarbeitslosigkeit – nicht zuletzt dazu führen könne, dass Menschen die gewonnene Zeit mit für sie sinnvollen Aufgaben verbringen werden. Andererseits befürchtet man, dass „die Übergangsphase vielen wehtun wird, weil manche Menschen den Transfer nicht schaffen werden“, so Ali Mahlodji, Co-Gründer whatchado. Selbstverständlich sind Politik und Wirtschaft UND gefordert, das System entsprechend anzupassen, damit die Kluft zwischen Arm und Reich nicht noch größer wird. Ob „The winner takes it all“-Tendenzen entgegengewirkt werden kann, hängt stark von globalen Initiativen ab.

Inwieweit sich die technologischen Weiterentwicklungen künftig auf die Arbeitstätigkeiten auswirken, bleibt abzuwarten. „Unlängst sagte jemand zu mir, man müsse Künstler sein, um in 20 Jahren noch einen Job zu haben, denn Kunst sei das Einzige, das Künstliche Intelligenz nicht replizieren könne. Das ist ein interessanter Ansatz“, meint beispielsweise Tom Lloyd, Co-Gründer PearsonLloyd. Eines scheint jedenfalls klar: Roboter und Künstliche Intelligenzen werden Organisationen und deren Personalstruktur maßgeblich verändern. „Es braucht Führungskräfte, die sich heute schon mit diesen Themen intensiv beschäftigen, damit sie die Weichen für den Umbruch stellen können“, merkt dazu Dr. Peter Schuhmacher an, Leiter Process Research & Chemical Engineering, BASF. Auch im Schulsystem – darin ist man sich einig – muss ein Paradigmenwechsel stattfinden, um Kinder besser auf die Arbeitswelt der Zukunft vorzubereiten.

Welchen Mehrwert bringt der Mensch dann noch?

Auch die Frage, ob in Zukunft alleine das „menschliche Gefühl“, wie es Alibaba-Gründer Jack Ma nennt, den Menschen von der Maschine unterscheiden wird, lässt sich heute noch nicht beantworten. Es wird jedoch angenommen, dass sich Qualitätsunterschiede künftig immer stärker darin manifestieren, ob Menschen in die Produktion oder in den Service eingebunden waren oder nicht. „Wenn es rein um Funktionalität geht, kann die Maschine bereits vieles abdecken, aber der zusätzliche Wert, den beispielsweise eine handgefertigte Uhr mit sich bringt, geht verloren. Genauso wenig kann ein Fast-Food-Ketten-Restaurant, in dem man von Robotern bedient wird, mit der noblen Bedienung in einem Haubenlokal mithalten“, unterstreicht Dietmar Dahmen, Futurologe, Innovationsexperte, Chief Innovation Officer ecx.io, ein IBM Unternehmen, Autor, Sprecher, Gründer Bamm-Institut. Offensichtlich ist, dass sich durch die Weiterentwicklung von Künstlicher Intelligenz interne Abläufe ebenso wie das Kundenerlebnis nachhaltig verändern werden.
Statt Kundenbetreuern sind heute bereits in vielen Organisationen Chatbots die neuen automatisierten Gesprächspartner der Kundschaft.

Sehr wichtig erscheint es den Experten jedenfalls, dass so rasch wie möglich globale Spielregeln für Künstliche Intelligenzen aufgestellt werden. „Denn sonst könnte es schnell passieren, dass wir einen Punkt überschreiten und das Thema außer Kontrolle gerät. Die Politik in den USA, in Europa und überall sonst hat das Thema noch nicht so auf dem Radar, wie es sein sollte“, führt Dietmar Dahmen weiter aus.

Das Internet der Dinge

„Noch ist uns überhaupt nicht bewusst, welch starke Währung unsere Daten sind und was wir alles damit bezahlen. Ich frage mich: Werden wir in Zukunft, statt beim Geld sparsam zu sein, sparsamer mit der Verwendung unserer Daten umgehen?“
Prof. Dr. Christoph Mandl

Im Internet der Dinge (IoT) sind physische und virtuelle Gegenstände vernetzt und sollen so ihre Besitzer bei Aufgaben unterstützen. Eng damit verknüpft ist die Weiterentwicklung von „Big Data“. Beides – IoT und Big Data – wird das Leben zunehmend verändern. Daran besteht unter den Experten kein Zweifel. Laut Marktforschungsinstitut Gartner werden bis Ende 2017 weltweit mehr als acht Milliarden, bis 2020 gar über 20 Milliarden Dinge miteinander vernetzt sein. Zwei Billionen Dollar, so schätzt man bei Gartner, werden 2017 weltweit mit IoT umgesetzt werden. Tendenz steigend.

Der Altag wird smart

Im Smart Office intelligent vernetzte Systeme gelten heute als unabdingbare Basis für den wirtschaftlichen Erfolg. So sieht es nicht nur das deutsche Bundesministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) in seiner 2016 veröffentlichten Publikation „Zukunftschance Digitalisierung“. Auch die Ansprüche der Mitarbeiter diesbezüglich werden zunehmend höher. Zwar sind laut „Future Workforce Study 2016“ von Dell und Intel zur Arbeitswelt von morgen 52 Prozent der deutschen Arbeitnehmer mit der aktuellen Büroausstattung
zufrieden – gleichzeitig glauben immerhin 38 Prozent der Befragten, dass ihr „Büro nicht modern genug ist“. Für die Generation Y, die mit Internet, Smartphone und Tablet-PC aufgewachsen ist, hat moderne Kommunikationstechnik sogar noch größere Bedeutung. Ein intelligenter Arbeitsplatz ist für sie laut Future-Workforce-Studie ein wichtiges Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers. Vom Einsatz von Augmented wie auch Virtual Reality (AR/VR) und der Anbindung des Arbeitsplatzes an das Internet der Dinge erwarten sie sich neue Impulse.

Smarte Arbeitsumgebungen

Unter Smart Office fallen auch die technologischen Weiterentwicklungen von Gebäuden, Räumen und Möbeln, die von den befragten Experten besonders hervorgehoben wurden. Mit ihnen halten zusätzliche Benefits in Büros Einzug, die aktuell insbesondere in Zusammenhang mit activitybased working gesehen werden. Dieses gängige Open-Office-Konzept bietet den Mitarbeitern anstelle eines fix zugeordneten Arbeitsplatzes die Möglichkeit, aus einer Vielfalt an Arbeitsumgebungen jene auszuwählen, die ihren momentanen Bedürfnissen am meisten entgegenkommt. „Das Internet der Dinge kann Mitarbeitern dabei helfen, im Open Office einen geeigneten Platz zu finden, der am besten zu dem aktuellen Projekt passt. Auch die Reservierung von Besprechungsräumen wäre viel leichter“, erzählt Dr. Sander Schutte, Geschäftsführer Mapiq, aus seiner Erfahrung. Uli Blum, Zaha Hadid Architects, geht in seiner Erklärung noch einen Schritt weiter: „Wir glauben, dass wir die generierten Daten – beispielsweise, wie häufig der Mitarbeiter die Temperaturen im Büro ändert – für Designzwecke nützen und so den Arbeitsplatz bequemer gestalten können.“

Cybersecurity betrifft alle

Eines der zentralen Themen in diesem Zusammenhang ist sicherlich die Datensicherheit. Davon sind laut Unternehmens- und Strategieberatung McKinsey auch 75 Prozent aller IoT-Experten überzeugt. Nur 16 Prozent von ihnen meinen allerdings, dass sich ihr Unternehmen auch ausreichend dafür wappnet. Aber nicht nur Unternehmen sind angehalten, sich auf die Veränderungen durch IoT schleunigst vorzubereiten. Spätestens seit sprachgesteuerten digitalen Alleskönnern wie Alexa, Siri oder Google Assistant wird deutlich,
wie weit dieser Trend auch in den privaten Alltag hineinreicht. Prof. James Woudhuysen, Journalist, Gastprofessor London South Bank University, ortet hier zwei unterschiedliche Sichtweisen: „So wie es bei technologischen Neuentwicklungen häufig der Fall ist, gehen die Meinungen zwischen Befürwortern und Kritikern stark auseinander. Befürworter denken, dass wir durch die vernetzten Gegenstände in den nächsten Jahren einfach nur profitieren werden – als wäre das genug, um die breite Masse von den Vorteilen von IoT zu überzeugen. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich die Kritiker mehr auf den negativen Einfluss, den IoT auf die persönliche Sicherheit und das Privatleben
haben könnte: dass beispielsweise Fahrzeuge und mobile medizinische Geräte gehackt werden könnten.“ Wie groß die Gefahr von Cyberangriffen für ganze Staaten sein kann, stellt unter anderem auch Dr. Markus Spiegel, Partner Schaffer Consulting New York, in den Raum: „Da wird sich einiges tun müssen in den nächsten Jahren. Netzangriffe, wie wir sie bisher kennen, sind nur ein erster Vorgeschmack.“

Weitere digitale Technologien

„Die physische Nähe der Leute ist eine ganz wesentliche Zutat von Innovation. Darin liegt ja auch die Stärke des Silicon Valley.“
Prof. Dr. Christoph Mandl

Aufgrund der rasanten Weiterentwicklung digitaler Technologien sind Unternehmen mehr denn je gefordert, ihre Geschäftsmodelle und Prozesse zu hinterfragen. Nach Big Data, Robotern, Künstlicher Intelligenz und dem Internet der Dinge wird in diesem Kapitel auf 3-D-Druckverfahren, auf Virtual und Augmented Reality – und damit auf drei weitere Treiber der digitalen Revolution – eingegangen.

3-D-DRUCKVERFAHREN

Studien belegen, dass 3-D-Druckverfahren ganze Branchen umwälzen werden. In der medizinischen Forschung beispielsweise kommt bereits Bioprinting, der 3-D-Druck menschlicher Gewebestrukturen, zum Einsatz. Zwar ist die Nachbildung menschlicher Organe noch nicht möglich, aber es wird schon daran gearbeitet. Auch maßgeschneiderte Medikamente gegen Diabetes und Bluthochdruck sind unter dem Sammelbegriff „Customized Medicine“ bereits am Markt erhältlich. Wenn nun der 3-D-Druck in einer hochsensiblen und streng kontrollierten Branche wie der Medizin Einzug hält, stellt sich die Frage: Was lässt sich künftig noch alles kundenspezifisch ganz einfach nachdrucken? Heute werden bereits ganze Häuser binnen 24 Stunden im 3-D-Druck hergestellt. Laut Experten ist also davon auszugehen,
dass viele Produktionsbetriebe ihre Kompetenzen überdenken werden müssen.

„Neurowissenschaft und Architektur besteht eine Verbindung. Gebäude wirken sich auf die Art des Denkens aus. Die spannende Frage daher: Wie verändert sich die Bedeutung der Orte in dieser zunehmend digitalisierten Welt?“ Prof. Dr. Christoph Mandl

Virtual Relity und Augmented Reality

Langsam, aber sicher machen sich Virtual Reality (VR) und Augmented Reality (AR) in unserem Alltag breit. Beide verfolgen ein ähnliches Ziel – dass Nutzer in eine virtuelle Welt eintauchen können –, unterscheiden sich jedoch in ihren Methoden. AR-User bleiben in der realen Welt und interagieren mit virtuellen Objekten. Die Virtual Reality hingegen ist von der realen Welt zur Gänze entkoppelt: Als User taucht man in eine möglichst realitätsnahe, aber doch virtuelle Welt ein.

Experten beurteilen das Potenzial von VR und AR für den Arbeitsalltag differenziert. Viele sind der Meinung, dass VR-Technologien vor allem in Marketing und Verkauf zunehmend eine Rolle spielen werden. Denn damit können Kunden individuell konfigurierte Produkte noch vor ihrer Herstellung ansehen und testen – wie im „echten Leben“. Für unternehmensinterne Abläufe wird die vollständig virtuelle Welt kurzfristig als noch nicht wirklich relevant angesehen. Einig ist man sich indes, dass AR in der näheren Zukunft das Potenzial hat, Arbeitsabläufe zu unterstützen – beispielsweise in der Lagerorganisation, bei der Suche nach Ersatzteilen oder bei Reparaturanleitungen. Lars Gaede, Journalist, Co-Gründer workawesome.com, gibt ein anschauliches Beispiel: „Statt ewig Listen durchzublättern oder händisch in Katalogen zu wühlen, welche Schraube passen würde, können die richtigen Ersatzteile dank AR-Brille in einem virtuellen Katalog leichter gefunden werden.“

Beziehungsarbeit fordert physische Präsenz

Darüber, dass Zusammenarbeit in Zukunft öfter im virtuellen Raum stattfinden wird, sind sich die Experten einig. Kritiker bemängeln aber, dass dadurch viele relevante Informationen verloren gehen: Denn Körpersprache, Gerüche und Unterschwelliges prägen Stimmungen und Gefühle, werden im virtuellen Raum jedoch anders oder gar nicht wahrgenommen. Es wird für unumgänglich erachtet, nach wie vor auch Raum für persönliche Treffen zu geben. „Ich glaube, je realitätsnäher die virtuelle Welt aussieht, je mehr der Eindruck eines echten Raumes entsteht, desto mehr werden diese Technologien vor allem auch in global agierenden Teams zum Einsatz kommen. Andererseits bin ich davon überzeugt, dass es nach wie vor auch richtige Treffen geben wird. Dabei geht es dann weniger um die Besprechung gemeinsamer Projekte als vielmehr darum, einander kennenzulernen und an einer gemeinsam Vision bzw. einem gemeinsamen Mindset zu arbeiten“, meint beispielsweise Ali Mahlodji, Co-Gründer whatchado. Wichtig erscheint allen Befragten, dass die virtuelle Welt den physischen Raum nicht ersetzen kann. „Die Bedeutung der Teamarbeit nimmt in manchen Branchen tendenziell zu. Zusammenarbeit findet heute verstärkt auch virtuell statt. Trotz des virtuellen Raumes muss aber eine Atmosphäre geschaffen werden, in der kreativ gedacht werden kann, in der sich jeder Einzelne wohlfühlt und in der Lage ist, sich zu konzentrieren“, führt Sarah Claes, Projektleiterin Zenon Concept GmbH, aus. Dass der Raum nach wie vor eine wichtige Rolle in der Beziehungsarbeit spielt, davon ist auch Davide Dattoli, Co-Gründer, Geschäftsführer Talent Garden, überzeugt: „Digitale Sitzungen werden künftig wichtiger werden. Man kann online sehr produktiv mit Menschen arbeiten, wird aber so keine enge persönliche Beziehung entwickeln.“

Führungskultur

Laut einer Studie des Zukunftsinstitutes sind 77 Prozent der deutschen Führungskräfte überzeugt, dass es einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur geben muss. Die Netzwerkökonomie funktioniert nicht nach traditionellen hierarchischen Mustern, sondern gründet auf Kooperation, Selbstorganisation und Teamarbeit auf Augenhöhe. Mit der Art und Weise, wie sich Unternehmen künftig organisieren und ihre Mitarbeiter managen werden, beschäftigt sich das folgende Kapitel.

Selbst-adaptierende Systeme

Dass Unternehmen nicht statisch sind, sondern wie fluide Systeme agieren, wird oft vernachlässigt. Vieles ist weder vorherseh- noch planbar, da menschliche Interaktionen einem steten Wandel und einer Entwicklung unterliegen. Als „Smart Leader“ gilt es, die Dynamiken dieser „Co-Evolution“ zu verstehen und die Mitarbeiter im Lernen und in der Teamarbeit zu unterstützen.

Selbstorganisation

Wenn Arbeitsabläufe komplexer werden und schwer zu standardisieren sind, ändert sich die Erwartungshaltung der Führung in Richtung zunehmend eigenverantwortlich handelnder Mitarbeiter. Einig ist man sich unter Experten darüber, dass Vertrauen und Verantwortung dabei die Schlüsselfaktoren sind und sich darüber hinaus auch positiv auf Motivation und Stabilität auswirken.

Fluide Führung

In einer unberechenbaren, immer komplexer agierenden globalen Welt funktionieren die alten Mechanismen von Weisung und Kontrolle nicht mehr. Wie ein Dirigent oder ein Coach stehen Führungskräfte vor der Herausforderung, Mitarbeiter auf ein Ziel hin zu koordinieren. Da bei sollte der Fokus gleicher maßen auf dem großen Ganzen und den individuellen Fähigkeiten des Einzelnen liegen. „Fluid“ steht in diesem Zusammenhang für eine neue Durchlässigkeit der Unternehmensstrukturen, abseits klassischer Kommunikationswege und Hierarchien.

Mitarbeitermobilisierung

Die Experten sind sich einig, dass das Wohlbefinden der Mitarbeiter als Einflussfaktor für den Unternehmenserfolg oft zu wenig beachtet wird. Das steigende Bedürfnis nach Work-Life-Balance und die Tatsache, dass Extrovertierte unter einem motivierenden Arbeitsumfeld etwas anderes verstehen als Introvertierte, sind in diesem Kapitel ebenso Thema wie die Feststellung, dass positive Beziehungen zu Führungskräften und Kollegen das Wohlbefinden und die Produktivität beeinflussen.

Selbst-adaptierende Systeme

„Ich vergleiche Führungskräfte ganz gerne mit Dirigenten, die letztlich Menschen mit verschiedenen Fähigkeiten um sich haben und diese auf ein Ziel hin gerichtet koordinieren“
Univ.-Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl

V.U.C.A. – kurz für „volatility, uncertainty, complexity, ambiguity“ – beschreibt die geänderten Rahmenbedingungen, die herkömmliche Organisationsformen von Unternehmen und gängige Prinzipien der Mitarbeiterführung auf den Kopf stellen. Wachsende Mengen an Daten und Informationen sind heute weltweit im Fluss – und das um ein Vielfaches schneller als noch vor wenigen Jahren. Daraus resultiert erstens eine erhöhte Veränderungsgeschwindigkeit, die sich beispielsweise in der extremen Schwankungsfreudigkeit der Börse widerspiegelt, und zweitens eine zunehmende Unsicherheit über Variablen und deren kausale Beziehungen. Ein Beispiel dafür ist die zunehmende Disruption: Das Wirtschaftswort der vergangenen Jahre steht dafür, dass sich ganze Märkte praktisch aus dem Nichts heraus bilden. Auch die Ambiguität, die Viel- und Mehrdeutigkeit der Informationen, hat extrem zugenommen. Eindeutige Interpretationen sind noch schwieriger, die Möglichkeiten von Missverständnissen vielseitiger geworden. Es bleibt zu befürchten, dass die Komplexität – das vielfältige, wechselseitige Wirken zahlreicher, manchmal unbekannter Variablen – mit der steigenden Datenflut weiter zunehmen wird. Die Beziehungen untereinander und der Fluss des entscheidungsrelevanten Wissens haben sich damit grundlegend verändert.

Was sind selbst-adaptierende Systeme

Komplexe adaptive Systeme waren Unternehmen immer schon, doch erst die aktuellen technologischen, politischen und wirtschaftlichen Veränderungen haben dazu geführt, dass der Ansatz der selbstadaptierenden Systeme in der Praxis immer größere Beachtung findet und auch weiter erforscht wird. Grundannahme dabei ist, dass alle Teile einer Organisation miteinander agieren und sich fortlaufend gegenseitig beeinflussen. „Diese ‚Co-Evolution‘ führt dazu, dass jede Aktion viele unvorhersehbare Reaktionen auslöst. Manche Verbindungen sind stärker, andere sind schwächer. Sicher ist, dass nicht von einer gefrorenen Struktur, sondern von einem lebenden, sich stetig weiterentwickelnden Organismus ausgegangen werden sollte“, erklärt Dr. Markus Spiegel, Partner Schaffer Consulting New York. In der Führung gilt es, die grundlegenden Dynamiken dieses Organismus aus einer systemischen, ganzheitlichen Perspektive zu verstehen.

Was bedeutet das für die Führungskultur

Heute genügt es für eine Führungskraft nicht, Entscheidungen zu treffen. Vielmehr müssen die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Denn nur wenn sie Verantwortung mittragen, werden die Entscheidungen Früchte tragen. Vertrauen und Kommunikation sind dabei die Schlüsselfaktoren. Mitarbeiter sollten zudem vor allem dabei unterstützt werden, fortlaufend zu lernen und gut zusammenzuarbeiten. Diese Meinung zieht sich wie ein roter Faden durch die von Bene geführten Interviews.

Sich bei der Führung zu stark auf Kontrollzahlen und Prognosen zu konzentrieren, scheint für viele Experten der falsche Weg zu sein. „Großkonzerne arbeiten in der Regel mit einer vielschichtigen Managementstruktur, die auf Risikominimierung getrimmt ist. Diese Vorgehensweise wird jedoch unserem schnelllebigen Zeitalter nicht mehr gerecht. Wir müssen lernen, viel offenere Strukturen zuzulassen und Gestaltungsräume zu bieten“, meint beispielsweise Dr. Peter Schuhmacher, Leiter Process Research & Chemical Engineering, BASF. Vielmehr wird empfohlen, nicht stur an langfristigen Plänen festzuhalten, sondern stärker kontextabhängig und agil zu steuern. Dafür ist eine gewisse Belastbarkeit der Organisation notwendig. „Wir müssen uns von der Annahme verabschieden, dass die Zukunft abschätzbar und vorhersagbar ist. Es geht immer stärker darum, mit Unsicherheiten umgehen zu können, gerade in der Unternehmensführung“, führt Markus Spiegel weiter aus.

Laut Experten braucht es dafür mutige Führungsentscheidungen, unabhängig von allen Trends und Prognosen. „Führungskräfte müssen den Mut haben, sich als Vordenker in neue Gebiete zu wagen und das Alte hinter sich zu lassen, um Neues entdecken zu können. Man muss also auch gut mit Fehlern umgehen können“, meint dazu auch Dietmar Dahmen, Futurologe, Innovationsexperte, Chief Innovation Officer ecx.io, ein IBM Unternehmen, Autor, Sprecher, Gründer Bamm-Institut. Allzu oft wird allerdings das Scheitern subjektiv und ungeprüft der Veränderung zugeschrieben. Dabei ist das Risiko, mit einer Veränderung zu scheitern, gleich hoch wie jenes, damit zu scheitern, dass man alles gleich lässt.

„Meine Untersuchungen haben er geben, dass Führungskräfte, die adaptive Systeme kreieren, Menschen sind, die komplex denken können. Sie sind sich im Klaren, dass sie nicht kontrollieren, sondern nur steuern können, da sie es ja mit etwas Dynamischem zu tun haben. Sie vertreten unterschiedliche Ansätze, und doch erkennt jeder sie als Führungspersönlichkeit an. Sie haben eine klare Vorstellung von dem, was sie tun, und feste Werte. Anderes wird hingegen viel flexibler gehandhabt, denn alle im Team wissen, wohin es geht, und jeder Einzelne fühlt sich dementsprechend unterstützt. Jene Führungskräfte, die wissen, wann sie gegensteuern müssen und wo sie Freiraum lassen können, sind es, die adaptive Systeme schaffen.“ Prof. Dr. Fiona Kerr

Selbstorganisation

„Dass Mitarbeiter ohne ein intern geschaffenes Ziel orientierungslos sind, stimmt nicht. Sie wissen sehr wohl, was zu tun ist, damit der Kunde zufrieden ist bzw. der Auftrag vernünftig bearbeitet wird, und koordinieren dann ihr Verhalten entsprechend. Insofern würde ich sagen, Selbstorganisation hat eine viel größere Chance auf eine reibungsfreie, effiziente Wertschöpfung als diese Illusion des klassischen Managements.“
Mark Poppenborg

Immer mehr Unternehmen sind sich bewusst, dass interne Bürokratie und Kontrollprozesse weniger zum Erfolg beitragen, als sie Mitarbeiter Zeit und Energien kosten, die sich besser in externe Wertschöpfungsprozesse investieren ließen. Das Ziel lautet, eine Organisation so zu gestalten, dass die Mitarbeiter ihre Aufmerksamkeit verstärkt nach außen, in Richtung des Marktes, richten können und der Aufwand für interne Abläufe reduziert wird.

Bei der Frage, was eine solche agile Organisation benötigt, um sich richtig gut entwickeln zu können, kommt man heute am Schlagwort „Selbstorganisation“ nicht vorbei. Gemeint ist damit, dass Teams am effektivsten agieren, wenn es keine von oben aufoktroyierte Hierarchie gibt und Verantwortlichkeiten nicht bei einer Führungskraft gebündelt werden. Vielmehr gilt es, Teams die Freiheit zu geben, ihr Handeln nach Bedarfslage an Kunden und Markt ausgerichtet selbst zu gestalten. Wer wofür wann verantwortlich ist, hängt vom jeweiligen Projekt ab und wird im Team dementsprechend vereinbart. Bei der Entscheidungsfindung ist das Ziel nicht der Konsens der Gruppe, sondern dass jene mit den geeigneten Kompetenzen am Ende das Wort haben.

Hierarchie- und Machtgefüge behindern Agilität

„Um eine agile Organisation zu schaffen, müssen Hierarchie und Machtgefüge aufgelöst werden. Wie Entscheidungsfindungsprozesse ablaufen, sollte vom jeweiligen Projekt abhängen“, meint beispielsweise Ali Mahlodji, Co-Gründer whatchado. Führungsrollen können somit je nach Aufgabe zwischen den verschiedenen Mitgliedern wechseln. „Die Mitarbeiter wählen selbst, wer welche Rolle und Führungsaufgaben in welchem Projekt übernimmt“, untermauert dies auch Robert Ehlert, Co-Gründer, Geschäftsführer Smart in Culture. „Die Form der Selbstführung ermöglicht es, die neuen Anforderungen zu bewältigen, die die Digitalisierung mit sich bringt. Denn nur ein stabiles, resilientes System ist den schnellen Veränderungen der Zeit gewachsen und ermöglicht agiles Handeln. Die Stabilität des Konzepts basiert auf den Grundwerten Vertrauen und Freiheit“, berichtet Patrick Kenzler, Co-Gründer, Partner Dark Horse GmbH, aus seinem Erfahrungsschatz. „Ich glaube, dass dieses Vertrauen die intrinsische Motivation oben hält und ein wichtiger Baustein unserer Arbeit ist“, führt er weiter aus.

Zahlreiche Praxisbeispiele beweisen, dass Selbstorganisation funktioniert – damit dieses Konzept jedoch aufgeht, müssen Verantwortungen anders verteilt, Entscheidungsfindungsprozesse überdacht und neu definiert werden.

Selbstorganisation – das neue Geheimrezept?

Nicht jedes Unternehmen ist auf die Einführung dieser Organisationsform vorbereitet. Ohne Mitwirken der Geschäftsführung und einen überlegten Einführungsprozess, der Coachings für Teams und auch einzelne Teammitglieder beinhalten kann, birgt diese Form der Nicht-Führung die Gefahr, in Chaos und Unzufriedenheit zu enden. Der richtige Zeitpunkt für die Einführung ist entscheidend für den Erfolg. Dafür bedarf es einer eingehenden Selbstreflexion der gesamten Organisation und des Einzelnen. Außerdem muss jedes Unternehmen seine eigene Art der Umsetzung finden, da sind sich die Experten einig. Robert Ehlert beispielsweise geht in seinem Unternehmen einen stringenten Weg. „Bei uns gibt es keine Arbeits-, sondern Vertrauensverträge, in denen die Wünsche, Ziele und Leistungen beider Seiten festgehalten werden. Für die Festlegung der Gehälter, Boni, Urlaube ist keine Personalabteilung, sondern jeder Mitarbeiter selbst verantwortlich. Die Mitarbeiter managen sich quasi selbst, und ich habe nur die gewählte Funktion des Vorstandsvorsitzenden inne.“

„Anstelle von Vorschriften und Führungskräften benötigen Mitarbeiter die Möglichkeit, eigene Entscheidungen im Rahmen ihrer Kompetenzen treffen und dafür auch Verantwortung übernehmen zu können.“ Robert Ehlert

Eine Vision der Zukunft

Dass sich Führungsfragen in Zukunft komplett in Luft auflösen werden, davon ist man jedoch keineswegs überzeugt. Vielmehr geht es um die Herausforderung, wie sich Selbstorganisation auf Führungsverantwortung und -kompetenzen auswirken wird. „Für die Führung wird es wichtiger, Rahmenbedingungen zu schaffen, die effektivere und kreativere Arbeitsweisen ermöglichen. Um eine Atmosphäre zu erzeugen, die Ergebnisse bringt, werden Fingerspitzengefühl und Menschenkenntnis benötigt. Eine gute Führungskraft sollte zulassen, dass Teams sich selbst organisieren“, meint exemplarisch Wilhelm Schünemann, Projektleiter Zenon Concept GmbH. „Es geht nicht darum, dass wir Führung überhaupt nicht mehr brauchen, sondern darum, dass in Zukunft jeder mit den für ihn oder sie wichtigen Personen individuell vernetzt sein wird und dadurch seine Projekte selbstständig nach vorne treiben kann. Es hängt von der jeweiligen Organisation ab, ob und in welcher Deutlichkeit Selbstführung umsetzbar ist“, ergänzt Dr. Anne-Sophie Tombeil, Dienstleistungs- und Personalmanagement, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO.

Fluide Führung

„Führungskräfte können heute nicht mehr alles selbst wissen und alle Ideen selbst haben. Sie müssen ihren Narzissmus beiseiteschieben und alle Kompetenzen der Mitarbeiter nutzen.“
Boris Gloger

Wer soll eigentlich in einer Netzwerkökonomie, die starken Änderungen unterworfen ist, in der immer neue Kompetenzen wichtig werden und das im Studium erworbene Wissen oft irrelevant ist, die Führung übernehmen? Jene mit der größten Erfahrung? Mit der geeignetsten Ausbildung? Mit den besten Beziehungen oder mit wichtigen Fähigkeiten? Immer öfter stellt sich heraus, dass nur dann alle Potenziale für die Erreichung des Ziels genutzt werden können, wenn Führungskräfte bereit sind, Mitarbeitern zu folgen, die in dem einen oder anderen Bereich mehr Kompetenzen haben. Machtansprüche und Dominanz sind dabei eher hinderlich, da die ausführenden Mitarbeiter oft mit größerer Zielsicherheit einschätzen können, welche Entscheidung in einer bestimmten Situation besser ist – zum Beispiel weil sie stärker kundenorientiert ist.

Martin Pongratz, Head of Workplace Strategy CEE, CBRE, beschreibt die aktuellen Entwicklungen in Unternehmen mit einer Metapher: „Moderne Organisationen unterlaufen einen Wandel. Man könnte sie mit einem Organismus vergleichen, in dem eine Art von Führung sicherstellt, dass es Innen- und Außengrenzen gibt. Dieser Kern sorgt dafür, dass die Zelle im Gleichgewicht ist und überleben beziehungsweise wachsen kann. Ab und zu gibt er eine bestimmte Richtung vor, in die sich etwas ändern soll. Es handelt sich jedoch nie um ganz klare Befehle zur Vorgehensweise.“ Dass sich diese Veränderungen heute schon in vielen Unternehmen bemerkbar machen, unterstreicht auch Hermann Arnold, Autor, Co-Gründer, Verwaltungsratspräsident Haufe-umantis AG. „Heutzutage muss jeder führen können. Führung bedeutet nicht immer, ganze Projekte oder Teams zu leiten. Auch sehr viele Aufgaben, die Mitarbeiter zu erledigen haben, erfordern inzwischen Fähigkeiten, die früher dem Chef zu gesprochen wurden. Das bedeutet, dass jeder ab und zu führen, aber auch folgen können muss.“

Fluide Organisationsstruktur

Nach Expertenmeinung ist geteilte Führung nicht nur in kleinen Teams, sondern auch in großen Organisationen umsetzbar – wenn die Strukturen stimmen. Das Top-Management wird, so betont man, seine Funktionen oft beibehalten, im mittleren Management könnte sich aber einiges ändern. Denn anders als beim Konzept der Selbstorganisation setzt „fluide Führung“ nicht eine komplette Auflösung bestehender Führungshierarchien voraus, sondern nur deren Aufweichung. „Die Frage, wer führt, wird immer auf den Tisch kommen. Wir müssen eine Win-win-Situation finden, in der Manager, Mitarbeiter und Technologie führen, wann immer es nötig ist. Allerdings denke ich, dass KPIs auch weiterhin notwendig sein werden. Das heißt, dass sich einige der Führungsaufgaben nicht ändern werden“, äußert sich dazu Axel Bachmeier, Lehrbeauftragter, Future Organisational Design, Fachhochschule Wien der WKW, Strategische Personal- und Organisationsentwicklung s IT Solution, Erste Group Bank AG. „In Zukunft wird es jedoch vermehrt gewählte Gremien und Führungskräfte auf Zeit geben“, ergänzt Ali Mahlodji, Co-Gründer whatchado.

Die Quintessenz von Führung

Der Straßenverkehr bietet ein anschauliches Beispiel dafür, wie ein System funktionieren kann, ohne dass ein Chef anwesend ist und jede wichtige Entscheidung trifft. Natürlich braucht es Regeln, über die alle Verkehrsteilnehmer Bescheid wissen und an die sich alle auch halten. Wissen und Know-how werden einem in der Fahrschule beigebracht, und der Beweis der eigenen Kompetenz ist der Führerschein. Danach wird je doch erwartet, dass jeder selbstverantwortlich handelt und darauf achtet, auch die anderen nicht zu gefährden. Hermann Arnold legt dieses Beispiel auf die heutigen Organisationsstrukturen um: „Zwar wissen wir noch nicht, wie die neuen Regeln der Führung genau aussehen, aber wir sind dabei auszuprobieren, zu lernen, Experimente zu machen, und irgendwann werden wir verstehen, wie es funktioniert. Vor nicht allzu langer Zeit konnte sich niemand vorstellen, Reisen und Flüge ganz einfach selbst zu organisieren. Durch das Internet und das Erlernen der notwendigen Kompetenzen ist das heute zur normalsten Sache der Welt geworden.“ Wichtig ist es jedenfalls, das eigene Verständnis zu überdenken. Führung sollte nicht wie bisher oft als Maßregeln, sondern als Hilfestellung verstanden und angeboten werden.

„Führung bedeutet, dass Sie die Fähigkeiten Ihres Teams anerkennen und ihm ermöglichen, das Beste raus zu holen.“ Rosie Haslem

Grundvoraussetzungen: Selbstreflexion und emotionale Intelligenz

„Fluide Führung“, das bedeutet: neue Verantwortungen, Entscheidungsprozesse und damit zusammenhängende Erfahrungen. Zukunftsorientierte Unternehmen sollten daher verstärkt in strukturierte und zielorientierte Maßnahmen zur Vorbereitung von Mitarbeitern und Führungskräften investieren – darin sind sich die Experten einig. „Eine Führungskraft sollte Vorbild sein und wie ein Coach nur unterstützend eingreifen. In den Fachbüchern lesen wir das seit einem Vierteljahrhundert. Das Problem ist, dass die meisten Führungskräfte die Fähigkeiten dazu nie richtig erlernt haben“, bemängelt Prof. Dr. Gunter Dueck, Mathematiker, Autor, Philosoph, Zukunftsdenker. „Wichtigster Punkt für zukunftsfähiges Führen ist das Mindset der führenden Person. Führungskräfte müssen wie Mentoren agieren und versuchen, ihre Mitarbeiter zu unterstützen. Basis dafür ist die Bereitschaft, sich erst einmal selbst zu erkennen und an sich zu arbeiten“, ergänzt Robert Ehlert, Co-Gründer, Geschäftsführer Smart in Culture.

Mitarbeitermobilisierung

„Vielleicht müssen wir weniger arbeiten, um produktiver zu sein.“ Martina Schöggl

Work-Life-Balance und Well-being der Mitarbeiter sind heute wohlbekannte Schlagworte in der Geschäftswelt. Inwieweit solche „weichen Faktoren“ messbar zum Unternehmenserfolg beitragen, steht allerdings nach wie vor für viele vage im Raum. Kommt es in finanziell schwierigen Zeiten hart auf hart, erscheint es anfänglich vielfach das Einfachste, bei den Mitarbeitern einzusparen. Über die Folgen, wenn Mitarbeiter sich überarbeiten oder aus anderen Gründen nicht mehr wohlfühlen, macht man sich oft erst im Nachhinein – zu spät – Gedanken. Zwar hat die Loyalität von Unternehmen gegenüber ihren Angestellten und auch umgekehrt nachweislich abgenommen, doch nach Meinung der Experten gehören die Mitarbeiter nach wie vor zu den wertvollsten Ressourcen einer Organisation. Prof. Christian Blümelhuber, Professor für Strategische Organisationskommunikation, Universität der Künste, Berlin, erläutert: „Ich glaube, wenn sich die Mitarbeiter wohlfühlen, sind sie nicht nur effizienter, sondern auch stärker an die Marke gebunden. Dass bedeutet nicht, dass man alles macht, was die Mitarbeiter wollen, vielmehr geht es um Balance und Fairness.“ Tom Lloyd, Co-Gründer PearsonLloyd, ergänzt: „Wir wissen, dass glückliche Mitarbeiter motivierter und somit produktiver sind. Es ist allgemein bekannt, dass es eine tiefere Verbindung zwischen der Gesundheit der Mitarbeiter und der des Unternehmens gibt. Manche Einflüsse sind physikalischer Natur, wie zum Beispiel die richtige Menge an Licht oder an Sauerstoff bzw. andere natürliche Faktoren. Vieles passiert aber auf sozialer Ebene: etwa, wie die Kontakte zueinander sind oder ob es ein Gemeinschaftsgefühl gibt. Soziale Aspekte beeinflussen das Wohlbefinden am Arbeitsplatz ungemein.“

Wohlbefinden ist individuell

Mitarbeiter kennen sich selbst oft sehr genau und wissen, unter welchen Bedingungen sie gut und effektiv arbeiten können. Die von diesem Wissen ausgehende Chance, die Produktivität der Mitarbeiter zu fördern, lassen sich laut Experten viele Organisationen entgehen. Denn was Mitarbeiter tatsächlich wollen, da ist man sich einig, kann sehr unterschiedlich sein.

Zu den schwer messbaren Faktoren zählt jedenfalls neben der Anerkennung durch Führungskräfte und Kollegen auch ein angenehmes, förderliches Arbeitsumfeld. Wie es aussehen soll, hängt nicht nur vom persönlichen Geschmack, sondern auch von den Tätigkeitsanforderungen ab. „Derzeit gibt es viele Räume, die eigens für Kommunikation und Zusammenarbeit entworfen wurden – ein Paradigma, das introvertierte Menschen vielfach überholt. Wir haben viele Mitarbeiter, die für unser Geschäftsmodell ausschlaggebend sind, sich aber in dieser Buzz-Umgebung nicht wohlfühlen. Für mich die Hauptfrage: Wie schafft man eine Umgebung, die es verschiedenen Leuten erlaubt, in ihrem Stil zu arbeiten?“, bringt es Dr. Klaus Sandbiller, Head of Group Real Estate Portfolio, Transactions & Projects, UniCredit, auf den Punkt. Prof. Dr. Fiona Kerr, Professor, Neural and Systems Complexity, University of Adelaide, führt in diesem Zusammenhang weiter aus: „Wir haben Umgebungen geschaffen, die die Persönlichkeit aus klammern. Wir arbeiten mit so vielen Kunden zusammen, die diese Idee von Hotdesking und Desk-sharing infrage stellen. Einer der Gründe, warum tätigkeitsbezogenes Arbeiten an Bedeutung verliert, liegt meines Erachtens darin, dass wir die Menschen auffordern, diese Umgebungen auf nichtterritoriale Weise zu bewohnen. Die Menschen sind aber territoriale Tiere!“ Vor allem bei dem von Bene initiierten Round Table in Berlin kristallisierte sich die zentrale Frage heraus, wie ein Büro der Zukunft – in dem sich alle Mitarbeiter wohlfühlen – aus sehen sollte. Einerseits wird dieses immer stärker als Platz des Austausches und des Netzwerkens gesehen, andererseits mehren sich die Stimmen, die Möglichkeiten der individuellen Gestaltung und des Rückzugs fordern, ob alleine oder im Team.

Mitarbeiter einbinden

Wie ein ideales, der Produktivität förderliches Arbeitsumfeld aussieht, scheint für die Experten so sehr individuell bestimmt zu sein, dass etwa Prof. Dr. Gunter Dueck, Mathematiker, Autor, Philosoph, Zukunftsdenker, Folgendes empfiehlt: „Jede Abteilung sollte für sich herausfinden, was die Hebel der Motivation sind und was es wirklich kosten würde, wenn zum Beispiel jeder sein Handy wählen darf, die Programme nutzen kann, die er möchte, oder sogar ein Einzelbüro bekommt. Meiner Erfahrung nach zeigt sich dabei, dass das, was immer knapp gehalten wurde, eigentlich gar nicht so viel kostet. Wenn man ein System ganzheitlich verstehen und Probleme wirklich lösen möchte, gehört die Auseinandersetzung damit für mich einfach dazu.“ Andere wiederum heben besonders hervor, welchen starken Einfluss die Unternehmenskultur auf das Wohlbefinden der Mitarbeiter hat. „Unternehmen müssen lernen, dass Fähigkeiten wie selbstständig zu denken, schnell Entscheidungen zu treffen, aufeinander zu hören, nicht-karrieristisch zu agieren etc. einander ergänzen und bereichern. Diese Fähigkeiten zu fördern und in der Unternehmenskultur zu etablieren: Darin liegt meiner Meinung nach ein großes Potenzial, das zum allgemeinen Wohlbefinden beitragen kann“, meint Patrick Kenzler, Co-Gründer, Partner Dark Horse GmbH.

„Je technologischer die Welt wird, umso menschlicher sollte der Arbeitsplatz sein. Denken Sie also zuerst an Menschen und Gefühle. Seien Sie ein Trainer und lassen Sie die Menschen Spaß daran haben, an ihren Arbeitsplatz zu kommen, damit sie über sich hinauswachsen können, größer werden und glücklicher.“ Dietmar Dahmen

 

 

Sinn und Zweck der Arbeit

Wenngleich Sinnstiftung der Arbeit für jeden Menschen etwas anderes ausmacht, hat deren Bedeutung – so sind sich Experten einig – tendenziell zugenommen. Die Erwartungen der Mitarbeiter gegenüber den Unternehmen werden zunehmend differenzierter, die Ansprüche vor allem junger Talente größer. Die Politik steht vor der Herausforderung, das Bildungssystem und die Arbeitsgesetze diesen neuen Bedürfnissen anzupassen.

Die Bedeutung der Arbeit

Die Generation Y hat hohe Ansprüche an ihre Arbeitgeber. Arbeit soll nicht nur Spaß machen, sondern einem höheren Zweck dienen. Bei Kunden, aber auch bei Mitarbeitern werden die soziale und die ökologische Nachhaltigkeit von Produkten und Services zu einem ausschlaggebenden Auswahlkriterium.

Employer Branding

Wer die Talente von morgen an sich binden möchte, muss mehr bieten als gute Bezahlung und andere Benefits. Unternehmenskultur und individuelle Entwicklungsmöglichkeiten sind wichtige Entscheidungskriterien. Auch eine ausgewogene Work-Life-Balance spielt eine immer bedeutsamere Rolle.

An neuen Wegen arbeiten

Digitalisierung und Globalisierung sowie der Trend, dass Arbeitnehmer freier arbeiten und entsprechend ihren Leistungen bezahlt werden wollen, führen zu einer Flexibilisierung der Arbeitsbedingungen. Workshifting beschreibt ein Modell, das darauf basiert, Arbeit unabhängiger von Ort und Zeit zu gestalten. Was die Führung von Mitarbeitern und die Kommunikation innerhalb und außerhalb der Organisation betrifft, bringt das Modell Veränderungen mit sich.

Gesellschaftspolitische Effekte

Dass Roboter immer öfter Routinearbeiten übernehmen, ist längst bekannt. Durch die Weiterentwicklung von Künstlicher Intelligenz, so die Befürchtung, werden in Zukunft viele der heute bekannten Arbeitsaufgaben verloren gehen. Andererseits werden neue Jobprofile entstehen, für die es neue Fähigkeiten und Kompetenzen braucht. Immer lauter ertönt daher der Ruf, das Bildungssystem, aber auch die Arbeitsgesetze dementsprechend zügig weiterzuentwickeln.

Die Bedeutung der Arbeit

„In Europa ist die Work-Life-Integration sicher ein Thema im Sinne von Selbstverwirklichung. Die Möglichkeit, selbstbestimmt und kreativ zu arbeiten, sich Freiräume zu schaffen und immer wieder interessante Gesprächspartner zu haben – seien es Kollegen oder auch Führungskräfte –, wird den Menschen immer wichtiger.“
Univ.-Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl

Jeder Mensch empfindet etwas anderes als sinnstiftende Arbeit, so die Experten. Grundsätzlich hofft man jedoch, dass durch den verstärkten Einsatz von Maschinen für Routineaufgaben und die Einführung eines bedingungslosen Grundeinkommens immer mehr Menschen immer öfter Tätigkeiten nachgehen werden können, die ihnen als sinnvoll erscheinen. Der Sinn der Arbeit für den Einzelnen und eine klare gemeinsame Unternehmensvision werden als wichtige Motivationsfaktoren beschrieben. „Wenn Menschen in einem Job arbeiten, der ihnen sinnstiftend erscheint, weil sie etwas schaffen, ein Haus bauen, ein Start-up gründen, sich um jemanden kümmern, Kinder groß ziehen etc., dann sind sie intrinsisch motiviert. Arbeit vermittelt im Leben vieler Menschen Sinn. Viele Leute mit einem Job, der sie unglücklich macht, suchen vielleicht nach einem Hobby. Ich bin aber wirklich davon überzeugt, dass es sehr wenige Leute gibt, die glücklich sind, einfach nichts zu tun“, betont Lars Gaede, Journalist, Co-Gründer workawesome.com. Nachdrücklich wird in diesem Zusammenhang aber auch angemerkt, dass die Frage nach dem Sinn der eigenen Arbeit oder auch die Option „Voting With You Wallet“ – also über die Welt, in der man leben möchte, durch Konsum zu entscheiden – nach wie vor nur jene betrifft, die sich das auch leisten können. „Es gibt Privilegierte, die sich mit der Sinnfrage befassen können. Oft muss aber Erwerbstätigkeit einfach ein Einkommen hervorbringen. Schön wäre es natürlich, wenn durch Führung ein Wertvorbild erzeugt würde, das es auch einkommensabhängigen Erwerbstätigen ermöglicht, Sinn in ihrer Arbeit zu sehen“, ergänzt Dr. Anne-Sophie Tombeil, Dienstleistungs- und Personalmanagement, Fraunhofer- Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO.

Sinn stiften wird immer wichtiger

Einig ist man sich, dass die Generation Y (Jahrgänge 1981 – 1997) nicht nur höhere Ansprüche an die Nachhaltigkeit eines Produkts, sondern auch an ihren Arbeitgeber hat. „Gerade für die Generation Y spielt der Sinn ihrer Arbeit eine bedeutsame Rolle. Das sollten Unternehmen im globalen Wettbewerb um Talente unbedingt berücksichtigen“, meint beispielsweise Markus Bihler, Co-Gründer, Gesellschafter Builders Union, Venture Partner Vertex Ventures. „Menschen, die sich aussuchen können, woran und wo sie arbeiten, wollen oft mehr als einfach nur Geld verdienen. Sie wollen sich mit dem Unternehmen, dem Produkt oder ihrer Aufgabe identifizieren“, erklärt auch Hermann Arnold, Autor, Co-Gründer, Verwaltungsratspräsident Haufe-umantis AG.

Unternehmen, die Talente zu sich holen wollen, müssen sich also sehr genau überlegen, was sie gerade jungen Menschen über finanzielle Mittel hinaus bieten können. Denn ein schöner Firmenwagen und ein eigenes Büro scheinen heute überholt. Laut der Deloitte Millennial Survey 2016 wünscht sich die Generation Y vor allem Führungsverantwortung, Flexibilität am Arbeitsplatz und profitunabhängigen Sinn. Dieselbe Studie besagt auch, dass diese Generation wesentlich häufiger als andere persönliche Werte über die des Unternehmens stellt. Sollte die Firmenphilosophie beziehungsweise eine Entscheidung nicht mit dem eigenen Wertesystem übereinstimmen, fällt es ihnen leichter, Nein zu sagen.

Die Tatsache, dass die Generation Y heute bereits 15 Prozent und 2020 gar 20 Prozent der Privathaushalte in Deutschland stellen wird, rückt die Frage nach Sinnstiftung für viele zukunftsorientierte Unternehmen immer weiter ins Zentrum.

„Wir wollen nicht nur ein profitables Unternehmen führen, sondern auch als fairer und moderner Arbeitgeber wahrgenommen werden“ Claude Ritter

Unternehmenszweck muss sich anpassen

Technologische, gesellschaftliche und politische Veränderungen fordern von Unternehmen, sich kontinuierlich an neue Bedürfnisse anzupassen und somit auch ihren Zweck neu zu definieren. „Es ist längst bekannt, dass 30-jährige Städter wesentlich seltener einen Führerschein machen als die Generation davor. Es ist also absehbar, dass sich zum Beispiel Automobilfirmen früher oder später die Sinnfrage werden stellen müssen. Wenn Autohersteller Car-Sharing-Konzepte auf den Markt bringen, dann weil sie nicht sicher sind, ob die Leute in absehbarer Zeit noch ein Auto besitzen oder lieber nur ein Auto benutzen wollen, das einfach ums Eck steht. Die Abrechnung dieser Dienstleistung verändert den Zweck des Unternehmens grundsätzlich“, fügt Prof. Christian Blümelhuber, Professor für Strategische Organisationskommunikation, Universität der Künste, Berlin, hinzu. Neben der Sharing Economy werden zwei weitere revolutionäre Entwicklungen ein neues Bild des Straßenverkehrs zeichnen: die Elektromobilität sowie das autonome Fahren. Dabei ist sie nur eine von vielen, die vor grundsätzlichen, teilweise existenziellen Veränderungen stehen. Stetig neue Ansprüche und Bedürfnisse der Gesellschaft werden den Zweck vieler Unternehmen von heute infrage stellen. „In Zukunft wird es eine extreme Vielfalt an neuen Unternehmensformen und -zwecken geben“, meint auch Dr. Markus Spiegel, Partner Schaffer Consulting New York.

Employer Branding

„Erfolgreiche Unternehmen sorgen dafür, dass die für ihre Mitarbeiter wichtigen Werte – wie beispielsweise Empathie, Zusammenarbeit und Wertschätzung – aktiv in ihrer Kultur verankert werden.“
Patrick Kenzler

Dass die Loyalität von Unternehmen gegenüber Mitarbeitern und umgekehrt abgenommen hat, darüber herrscht Einigkeit. „Die Arbeitsbeziehungen werden insgesamt flexibler. Es ist üblich, nicht die dauerhafte Bindung an ein Unternehmen zu suchen, sondern sich offen zu halten, dort nur so lange zu bleiben, wie es einem gefällt beziehungsweise es für einen selbst Sinn macht. Passt es nicht mehr, dann sind Mitarbeiter auch schneller wieder weg“, beschreibt beispielsweise Dr. Anne-Sophie Tombeil, Dienstleistungs- und Personalmanagement, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, den Trend. Die Gründe dafür sind vielfältig. Wie schon beschrieben, suchen gerade junge Talente verstärkt nach einem Job, der ihrem Wertesystem entspricht, in dem sie Entscheidungen treffen und Verantwortung übernehmen können. „Empirische Untersuchungen zeigen, dass Toptalente ihr Unternehmen verlassen, wenn dort keine Veränderungen stattfinden. Immer öfter höre ich auch, dass viele sogar ihren besser bezahlten Job für einen Arbeitsplatz verlassen, an dem sie mehr Verantwortung übernehmen und Projekte tatsächlich umsetzen können“, erzählt Robert Ehlert, Co-Gründer, Geschäftsführer Smart in Culture.

Unternehmenskultur als Anziehungspunkt

Die Bedeutung von Geld, Macht und Statussymbolen hat abgenommen. Menschen suchen heute häufiger einen Arbeitgeber, mit dem sie sich identifizieren können. Bei der Entscheidung spielt die Unternehmenskultur mehr und mehr eine Rolle. „Der Grund dafür, zu einem Unternehmen zu gehen, liegt heute immer öfter in der Kultur des Unternehmens. Viele wollen ihren Freunden sagen können: ‚Ich arbeite da und da‘, und die sollen dann antworten: ‚Boah, ist ja cool!‘“, weiß Dietmar Dahmen, Futurologe, Innovationsexperte, Chief Innovation Officer ecx.io, ein IBM Unternehmen, Autor, Sprecher, Gründer Bamm-Institut. Wie wichtig eine gemeinsame Wertewelt für die Kommunikation und somit für

eine erfolgreiche Zusammenarbeit ist, streicht Ali Ganjavian, Co-Grün der Studio Banana, mittels eines Beispiels hervor: „Ich denke, Patagonia, Hersteller von Outdoor-Bekleidung, ist als Referenz sehr interessant, weil dort nur Leute beschäftigt werden, die auch die Werte der Organisation teilen. Das schafft Gemeinschaft. Ich denke, dass Gemeinschaft und Technologie in Verbindung zueinander stehen. Haben Sie eine starke Gemeinschaft, sind Sie üblicherweise in der Lage, effizienter zu kommunizieren, und dann wird Technologie eher zu einem Instrument als zu einem Hindernis.“ Ob ein Mitarbeiter ins Unternehmen passt, sollte daher gleich am Anfang explizit abgefragt werden, finden einige Experten: „Der Onboarding-Prozess in unserer Firma ist sehr speziell, denn wir kommunizieren ganz klar, was wir uns von den Mitarbeitern erhoffen. Wir haben vier zentrale Firmenwerte und sagen den Leuten schon zu Beginn: ‚Wenn ihr euch damit nicht identifizieren könnt, dann kündigt bitte gleich jetzt. Wenn auffliegt, dass ihr die Werte nicht lebt, dann werdet ihr gefeuert.’ Insofern sind wir, was das angeht, ebenso hart wie transparent“, gibt Claude Ritter preis, Co-Gründer Book a Tiger, Partner Cavalry Ventures.

Strukturen müssen zum neuen Wertesystem passen

Für sehr wichtig erachten es die Experten, dass die Strukturen des Unternehmens eine offene Kultur fördern. „Ich glaube, Traditionsunternehmen müssen einiges ändern und viel dazulernen, wenn sie weiterhin Talente anziehen und erfolgreich bleiben wollen. Die Generation Y fordert viel Selbstbestimmung im Job. Die richtig guten Leute, die etwas bewegen und umsetzen wollen, sehen sich nicht in einem Unternehmen mit straffen Hierarchiestufen und langen Entscheidungswegen“, ist Robert Ehlert überzeugt. Wie sich neue Formen der Kultur in Unternehmen umsetzen lassen, in denen zunehmend mehrere Generationen tätig sind, scheint eine der zentralen Fragen zu sein. Auch Laure Mombrun, Senior Design Strategist PearsonLloyd, sieht darin eine der größten Herausforderungen: „Dass Baby-Boomer noch arbeiten und Menschen in ihren Zwanzigern den Arbeitsmarkt betreten, ist wahrscheinlich zum ersten Mal der Fall. Wie gehen wir aber mit unterschiedlichen Bedürfnissen und Erwartungen sowie einem anderen Zugang zu Technologie um? Diese Frage knüpft sich an eine Neudefinition von Arbeit, gleichzeitig aber auch von Bildung.“ Der Aussicht, dass sich die Bedeutung von Arbeit verändert und andere Werte eine stärkere Rolle spielen werden, blickt Patrick Kenzler, Co-Gründer, Partner Dark Horse GmbH, wie folgt entgegen: „Die Mitarbeiter von heute sind die Führungskräfte von morgen. Das bedeutet, dass sich die Werte der heute noch jungen Mitarbeiter in den nächsten 30 Jahren in allen Positionen wieder finden werden. Was heute vielleicht noch Konfliktpotenzial hat, löst sich somit mit der Zeit selbst auf. Wichtig ist jedoch, dass die Organisationen jetzt anfangen, Neues zu lernen, und sich auf Experimente einlassen.“

Büro als Entscheidungsfaktor

Auch in Sachen Mitarbeiterbindung wird der Gestaltung des Arbeitsplatzes weiterhin große Bedeutung beigemessen. „Unternehmen ist es wichtig, dass ihre Räumlichkeiten repräsentativ sind. Einerseits nach außen, aber auch nach innen, weil das bei der Suche nach guten Mitarbeitern bedeutsam ist“, unterstreicht beispielsweise Sarah Claes, Projektleiterin Zenon Concept GmbH. „Das Wohlbefinden der Mitarbeiter rückt stärker in den Vordergrund. Es müssen vermehrt Räume geschaffen werden, in denen die Begegnung und die Gesundheit bewusst gefördert werden: Kommunikationsräume, Rückzugsräume mit Möbeln zur Entspannung ebenso wie Flächen, um Sport zu betreiben oder zu lesen, im besten Fall auch Außenbereiche. Nicht nur, weil man hofft, dass dadurch effizienter gearbeitet wird, sondern auch, weil Unternehmen in einem größeren Wettbewerb stehen. Durch die Globalisierung der Arbeitswelt haben auch die Mitarbeiter mehr Möglichkeiten auszuwählen, und das tun sie nicht nur nach Verdienstmöglichkeiten, sondern auch nach Lebensqualität“, führt Wilhelm Schünemann, Projektleiter Zenon Concept GmbH, weiter aus.

An neuen Wegen arbeiten

„In einer flexiblen Welt ist der Arbeitsplatz ein bisschen wie das Feuer, um das sich der Stamm zusammenfindet.“
Ali Ganjavian

Studien wie etwa der Global Workshifting Index von Citrix Systems (2012) belegen, dass Arbeit zunehmend mobiler und ortsunabhängiger wird. Während sich in den vergangenen Jahren viele Unternehmen im Rahmen von Workshifting-Ansätzen auf die Bereitstellung einer technologischen Arbeitsumgebung besannen, die es Mitarbeitern ermöglicht, auch von zu Hause aus zu arbeiten, geht der Trend heute wieder in eine andere Richtung. So wurde beispielsweise 2017 bekannt, dass der IT-Konzern IBM seine Mitarbeiter aus den Home Offices zurück an seine Standorte holt. Nur „Schulter an Schulter“, so wird argumentiert, entstehen echte Kreativität und Inspiration. Wenngleich die physische Anwesenheit bei bestimmten Tätigkeiten zweckmäßig ist und daher wieder in den Fokus rückt, wird gleichzeitig in vielerlei Hinsicht größere Flexibilität erwartet. Nicht nur die Generation Y ist es inzwischen gewohnt, überall – auf dem Flughafen, im Coworking Space etc. – auf ihre Daten zugreifen zu können.

Weiters macht sich zunehmend ein Trend zu projektorientierten Arbeitsweisen bemerkbar. Dr. Tamara Carleton, Gründerin, Geschäftsführerin Innovation Leadership Board, beschreibt es so: „Wir folgen eher einem, Hollywood-Betriebsmodell‘: Je nach Projekt suchen wir uns die geeigneten Partner aus. Ob im nächsten Projekt andere zum Zug kommen, hängt von den spezifischen Anforderungen und den Erfahrungen aus der vorherigen Zusammenarbeit ab.“

Technologischer Wandel verändert Arbeitsformen

Experten gehen davon aus, dass die fortschreitende Digitalisierung und Automatisierung sowie in der Folge die Weiterentwicklung Künstlicher Intelligenzen zu einer größeren Kluft zwischen Routinetätigkeiten, die Maschinen erledigen können, und anspruchsvolleren Nicht-Routinetätigkeiten führen werden. Von radikalen Veränderungen in der Arbeitsgestaltung ist auszugehen, erklärt Dr. Anne- Sophie Tombeil, Dienstleistungs- und Personalmanagement, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO: „Auch in Unternehmen wird man künftig vermehrt mit Kontingenten arbeiten: Dabei hat man eine Stammbelegschaft mit Vollzeit- und Teilzeitbeschäftigten und holt sich je nach Projekt national und auch international Freelancer dazu.“ Um in diesen flexiblen Netzwerken als Arbeitskraft bestehen zu können, sind erweiterte Kompetenzen notwendig. „In einer Zukunft mit vielschichtigen und auch atypischen Beschäftigungsverhältnissen wird einerseits viel Selbstbestimmung und Freiheit geschaffen. Andererseits stellen sich neue Anforderungen an die Selbstvermarktung und die digitale Reputation des Einzelnen – das findet in der Ausbildung noch nicht genug Berücksichtigung“, zeigt Univ.-Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl auf, Leiterin des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung ISI, Inhaberin des Lehrstuhls für Innovations- und Technologie-Management, Karlsruher Institut für Technologie. Lars Gaede, Journalist, Co-Gründer workawesome.com, ergänzt: „Ich glaube, sehr viele Jobs werden noch viel stärker aufgabenorientiert beziehungsweise projektorientiert organisiert werden. Es geht dann nicht darum, welchen Hochschulabschluss man vor 20 Jahren gemacht hat, sondern was man jetzt gerade kann. Wir werden uns vermehrt in einem flexiblen Gefüge aus verschiedenen Projekten bewegen müssen.“

Bedeutung des Arbeitsortes

Welche Aufgabe erfüllt nun das Büro in einer flexibilisierten Arbeitswelt? In dieser Frage zeigen sich die Meinungen der Experten facettenreich. Die einen sehen im physischen Raum als Ort der Begegnung und des Austausches eine Basis für die Vertrauensbildung: „Ich denke, alle Leute in Organisationen sind Individuen, sie gehören Stämmen an, haben Kulturen und Rituale. Darauf wird im Allgemeinen nicht geachtet. Die Lösung liegt im Verstehen dieser Stämme und dieser Rituale. Ein Beispiel: Das Sonntagsessen ist ein Ritual, das eine Familie heute vereint. Wie kann man im Arbeitskontext aus so etwas Kapital schlagen und das Beste daraus machen, um Vertrauen und Gemeinschaft aufzubauen? In Bezug auf die Zukunft ist, so denke ich, der Arbeitsplatz ein Ort, an dem mehr davon stattfinden sollte“, meint Ali Ganjavian, Co-Gründer Studio Banana. Andere sehen das skeptisch. „Ich glaube nicht, dass der Arbeitgeber unbedingt den Gemeinschaftsgedanken fördern muss, sondern dass Arbeit von den meisten Menschen, immer noch, in erster Linie verrichtet wird, um Geld zu verdienen“, meint etwa Prof. James Woudhuysen, Journalist, Gastprofessor London South Bank University. Wieder andere rücken den Raum als Identitätsstifter in den Fokus, der eine gemeinsame Kultur und Vision zum Ausdruck bringt. „Viele Leute sagen, dass es in Zukunft keine Büros, keine Haupt quartiere mehr geben wird, weil wir alle vernetzt und Nomaden sind: Wir arbeiten jederzeit und überall von verschiedenen Orten aus. Doch erst der physische Raum bietet uns den geeigneten Platz für die Entwicklung einer gemein samen Kultur und Vision. Deswegen ist er bedeutsam für das Zugehörigkeitsgefühl des Einzelnen zum ganzen Unternehmen. Für mich stellt sich die Frage, ob wir in dieser digitalen Welt eine Evolution des Raums sehen werden, um dieser Art von Anforderungen gerecht zu werden“, meint Dr. Klaus Sandbiller, Head of Group Real Estate Portfolio, Transactions & Projects, UniCredit.

Gesellschaftspolitische Effekte

„Der Mikrokosmos der Arbeit ist ein Spiegelbild der Gesellschaft. Aktuelle demographische, politische und soziale Entwicklungen, die sich auf das Wohlbefinden der Menschen auswirken, bilden sich am Arbeitsplatz in kleinem Maßstab ab.“
Tom Lloyd

Bisher klang es vielfach danach, als wäre der individuelle Standpunkt vom Zutun jedes Einzelnen abhängig. Deswegen soll an dieser Stelle hervorgehoben werden, dass das eine einseitige Betrachtung der Welt wäre, die in Gewinner und Verlierer teilen würde. Ganz im Gegensatz dazu ist es den Experten ein großes Anliegen, in Hinblick auf die Entwicklung der Arbeit in der Zukunft soziale Sicherungsnetze mitzudiskutieren. Im Unterschied zur bereits dargestellten Ich-Perspektive, in der Selbstorganisation und Eigeninitiative im Fokus stehen, geht es in diesem Abschnitt um den Ruf nach der Herstellung eines kollektiven Wir-Gefühls.

Zukunft der Arbeit erfordert neue Rahmenbedingungen

Darüber, dass die Vierte Industrielle Revolution längst begonnen hat, sind sich die Experten einig. Die aktuellen technologischen Entwicklungen, welche die Grenzen zwischen der physischen, der digitalen und der biologischen Welt immer stärker durchbrechen, haben Auswirkungen auf alle Lebensbereiche. „Ich beschäftige mich schon sehr lange mit der Nachhaltigkeitsforschung und bin überzeugt, dass soziale, ökonomische und ökologische Kompetenzen wirklich zusammen gedacht werden müssen, wenn wir zu einer Welt beitragen wollen, in der wir übermorgen auch noch gerne leben möchten“, äußert sich Univ.-Prof. Dr. Marion Weissenberger-Eibl, Leiterin des Fraunhofer-Instituts für System- und Innovationsforschung ISI, Inhaberin des Lehrstuhls für Innovations- und Technologie-Management, Karlsruher Institut für Technologie. „Deswegen ist es wichtig, über die Zukunft der Arbeit auf einer übergeordneten Ebene nachzudenken. Wir brauchen in der Politik andere Ideen dazu, wie Arbeit überhaupt aussehen kann. Unsere Gesetze, entstanden im Zeit alter der Industrialisierung, sind veraltet und müssen durch etwas Neues und aktuell Passenderes ersetzt wer den“, fordert exemplarisch Boris Gloger, Gründer, Geschäftsführer borisgloger consulting.

Das bedingungslose Grundeinkommen, das in Ländern wie Finnland schon getestet wird, ist nur eine Komponente. „Ich bin davon überzeugt, dass ein bedingungsloses Grundeinkommen in einer Zeit, in der mehr und mehr Jobs von Maschinen übernommen werden, nicht nur zu einer grundsätzlichen Absicherung beiträgt. Vielmehr geht es auch darum, den Menschen den Mut zu geben, der notwendig ist, um ihre Gründerideen umzusetzen, und damit die Wirtschaft anzukurbeln“, meint Lars Gaede, Journalist, Co-Gründer workawesome.com. Auch Tom Lloyd, Co-Gründer PearsonLloyd, sieht hier dringenden Handlungsbedarf: „Ich habe gerade eine Fabrik besucht, die zweieinhalb Millionen Stühle pro Jahr herstellt und nur 50 Leute beschäftigt. Nach der kapitalistischen Philosophie wird das als Erfolg gewertet, weil das Unternehmen mit weniger Menschen mehr Gewinn macht. Aber in sozialer Hinsicht sollte es als Manko angesehen werden, weil es nur sehr wenigen Menschen dient.“

Herausforderungen an bestehende Bildungssysteme

Die Experten sind der Meinung, dass aktuell viele Länder die Herausforderungen der Zukunft unterschätzen und zu wenig dafür sorgen, dass junge Generationen adäquat darauf vorbereitet werden. „Digitale Gesellschaften sind ganz anders organisiert als feudale Systeme oder Industriegesellschaften. Auch die Aufgaben des Bildungssystems ändern sich komplett“, merkt Dietmar Dahmen an, Futurologe, Innovationsexperte, Chief Innovation Officer ecx.io, ein IBM Unternehmen, Autor, Sprecher, Gründer Bamm-Institut. „Schon in der Schule werden unsere Kinder durch Frontalunterricht, fixe Uhrzeiten und Unterrichtsfächer etc. auf die starren Strukturen im klassischen Berufsleben vorbereitet. Nun wird jedoch offenkundig, dass alles flexibler wird und es auch die Sicherheit des lebenslangen Jobs und der fixen Pension nicht mehr gibt“, meint Ali Mahlodji, Co-Gründer whatchado, und weist im selben Atemzug darauf hin, „dass das klassische Schulnotensystem nach wie vor dazu beiträgt, dass Menschen Angst haben, Fehler zu machen. Gleichzeitig wollen Unternehmen heute plötzlich Mitarbeiter, die sich trauen, Fehler zu machen, um daraus zu lernen.“

Eine ausgewogene Kombination aus Selbstkompetenz, Social Skills und digitalem Know-how, gepaart mit Fachwissen, gehört zu den Grundvoraussetzungen, um im Arbeitsleben Fuß fassen zu können, meinen alle Experten unisono. „In naher Zukunft wird es ganz neue Jobs und Arbeitsprofile geben, und darauf müssen wir unsere Kinder bestmöglich vorbereiten. Durch die Weiterentwicklung von Künstlichen Intelligenzen werden kreative Fähigkeiten auf ein höheres Level gehoben werden“, bestätigt auch Dr. Markus Spiegel, Partner Schaffer Consulting New York. Dass erweiterte Kompetenzen nicht nur in den Führungsriegen notwendig sein werden, davon ist auch Prof. Dr. Gunter Dueck, Mathematiker, Autor, Philosoph, Zukunftsdenker, überzeugt: „Der Großteil der Routinearbeit – sozusagen der einfache Teil der Arbeit – kann heute schon von Maschinen übernommen werden. Für den schwierigen Teil, der übrig bleibt, werden vor allem soziale Kompetenzen notwendig sein. Social Skills gehören daher zu den wichtigsten Fähigkeiten der Zukunft. Erstens kann man heutzutage niemandem mehr einfach etwas befehlen. Zweitens agiert in erfolgreichen Organisationen jeder Mitarbeiter als Kleinunternehmen, ist für seine eigenen Projekte verantwortlich und kann nicht bei jeder Kleinigkeit zu seinem Chef laufen. Im heutigen Arbeitsalltag werden von allen Mitarbeitern Fähigkeiten verlangt, die früher oft nur Führungskräften zugeschrieben wurden. Daraus er geben sich natürlich neue Anforderungen an das Bildungssystem.“

„Empathie, Konflikte schlichten, Teamfähigkeit: All die Kompetenzen, die im Beruf heute essenziell sind, werden im aktuellen Bildungssystem kaum aktiv geübt oder gefördert – weder in der Schule noch an der Uni.“ Prof. Gunter Dueck

Zusammenarbeit

Interaktion zwischen Menschen

Die Digitalisierung und das globale Agieren von Unternehmen führen zunehmend zur Entpersonalisierung. Dennoch, so sind sich die Experten einig, muss es Orte geben, an denen Menschen als soziale Wesen ihrem Bedürfnis nach persönlichem Austausch nachkommen können. Das gilt für Büros eben – so wie für Anlaufstellen für Kunden.

Interaktion zwischen Mensch und Maschine

Künftig werden in nahezu allen Branchen Künstliche Intelligenzen verstärkt zum Einsatz kommen. Vor allem die Fragen, die sich an den Schnittstellen von Menschen und Maschinen auftun, müssen laut Experten so schnell wie möglich beantwortet werden.

Innovation fordert Interaktion

Das Silicon Valley lebt beispielhaft vor, wie gewinnbringend es sein kann, Perfektionsansprüche über Bord zu werfen und Kunden rechtzeitig in den Entwicklungsprozess einzubinden. Im Zuge der zunehmenden Öffnung des Innovationsprozesses wird es notwendig, Impulse und Know-how von externen Partnern und Experten einfließen zu lassen.

Interaktion zwischen Menschen

„Menschen müssen zusammenkommen, sich vernetzen und einander kennenlernen. Schließlich brauchen wir als soziale Wesen das Zusammensein. Ich denke, dass Heimarbeit in Zukunft sicherlich eine Rolle spielen wird, aber die Idee des Ins-Büro-Gehens nicht ersetzen kann. Es wird immer notwendig sein, Menschen zusammenzubringen.“
Tom Lloyd

Die Digitalisierung und das globale Agieren von Unternehmen haben eine Entpersonalisierung zur Folge. Zwar nimmt der Austausch im virtuellen Raum tendenziell zu, dabei gehen jedoch viele nonverbale Botschaften verloren. „Manche Besprechungen können durchaus per Videokonferenz, Chat, Telefon etc. geführt werden. Bei komplexeren Themen ist es jedoch wichtig, dass man sich auch regelmäßig trifft. In Management-Breakouts muss Platz für offene, manchmal auch kontroverse Diskussionen sein. Dafür benötigt es Zeit, aber auch den physischen Raum“, meint beispielsweise Dr. Peter Schuhmacher, Leiter Process Research & Chemical Engineering, BASF. „Die menschliche Natur beruht auf Bindung. Wie die Forschung zeigt, beginnen die besten Projekte damit, dass Menschen einander treffen und auf informelle Weise kennenlernen, zum Beispiel beim gemeinsamen Bier am Abend. Das heißt, Sie können natürlich effektiv mit Leuten zusammenarbeiten, die Sie nicht persönlich sehen, aber Sie müssen auf die Dynamik in einem Skype-Chat oder beim Austausch von E-Mails sensibler reagieren. Man kann sich nicht auf die gleichen nonverbalen Hinweise und menschlichen Emotionen verlassen“, ist auch Dr. Tamara Carleton, Gründerin, Geschäftsführerin Innovation Leadership Board, überzeugt.

Menschliche Nähe schaffen

Der Mensch als soziales Wesen braucht den persönlichen Kontakt, um sein Gegenüber kennenzulernen, Vertrauen aufzubauen und effektiv zusammenarbeiten zu können. „In welcher Weise die zwischenmenschliche Zusammenarbeit abläuft, ist ihm meist wichtig und entscheidet maßgeblich, ob Mitarbeiter ihren Job gut erledigen können oder nicht. Ich denke sogar, je mehr technologische Entwicklungen Einzug in unser Leben und in unsere Arbeit halten, desto stärker wer den wir uns auf menschliche Themen wie Empathie, Mitgefühl, Rücksicht etc. besinnen“, beschreibt Prof. Christian Blümelhuber, Professor für Strategische Organisationskommunikation, Universität der Künste, Berlin, die Situation. „Bei aller Sachlichkeit und Projektorientierung lässt sich das Emotionale natürlich nicht ausschließen. Das wird immer so sein“, meint auch Dr. Erhard Grossnigg, Gründungsgesellschafter Austro Holding GmbH. „Kommunikation wird immer wichtiger. Leider leben wir aber in einer Gesellschaft, in der man einander nicht zu hört. Dabei hängen die Erfolgschancen eines Projektes oft davon ab, das Weltbild des anderen zu verstehen und um seine Ängste, Träume und Wünsche zu wissen. Viele dieser Informationen lassen sich meist nur im direkten, persönlichen Kontakt erkunden“, ergänzt Ali Mahlodji, Co-Gründer whatchado.

Räume fühlen

Studien belegen, dass soziale Beziehungen einen großen Einfluss darauf haben, ob Mitarbeiter sich in ihrem Job wohlfühlen. Sie sind also ein maßgeblicher Entscheidungsfaktor, ob jemand langfristig an einem Arbeitsplatz bleibt. „Räumliche Nähe kann einen positiven Beitrag zum zwischenmenschlichen Austausch leisten. Ein gutes Beispiel ist die Nachbarschaft – man redet miteinander und hilft sich. Das kann man auch auf Büros oder andere Orte der Arbeit wie Co-working Spaces umlegen. Vielleicht entstehen dort nicht immer feste Gemeinschaften, aber sie bieten Menschen den Raum, ein Support- Netzwerk zu knüpfen. Wie wir wissen, wird die Arbeit immer stressiger und Unterstützung zu haben immer wichtiger“, unterstreicht in diesem Zusammenhang Meili Taylor, Behavioral Nerd, HATCH Analytics.

Ein Bürogebäude gibt Raum, sich zu treffen, und trägt so maßgeblich dazu bei, ein Wir-Gefühl zu entwickeln. Menschen um sich zu haben kann der Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung dienlich sein. Oft wird Austausch auch einfach nur als inspirierende Bereicherung des eigenen Projektes empfunden. Dass sich neben Freelancern immer mehr große Unternehmen in Coworking Spaces einmieten, ist kein Zufall. Eine zentrale Rolle spielen dabei auch finanzielle Gründe und die Möglichkeit, die Fläche je nach Teamgröße rasch und unkompliziert vergrößern oder verkleinern zu können. Rosie Haslem, Direktorin Space Lab, erzählt aus eigener Erfahrung: „Ich denke, Arbeitsplätze können ein Ort der Gemeinschaft und der Zusammenarbeit sein. Diese soziale Vernetzung ist sehr förderlich für den Wissenstransfer. Der physische Raum ermöglicht es Menschen, zusammenzukommen und voneinander zu lernen.“ Prof. Michael Bartz, Professor, International Business Institute, IMC Fachhochschule Krems, fügt hinzu, dass im Büro gerade auch ein Paradigmenwechsel stattfindet. „Schon heute sitzen meine Kolleginnen und Kollegen nicht mehr notwendigerweise rechts oder links von mir, sondern sind überall auf der Welt verstreut. In einem globalen Arbeitsmarkt kommt es zu virtueller Zusammenarbeit. Es wird anders, vielfältiger, anspruchsvoller und in mancher Hinsicht auch menschlicher werden.“

Interaktion zwischen Mensch und Maschine

„Das Büro bleibt ein menschliches Thema.“
Prof. James Woudhuysen

Bereits seit Ende der 1960er-Jahre unterstützen Industrieroboter Menschen bei Routinetätigkeiten in Produktionsbetrieben. „Die Automatisierung existiert bereits, und in Herstellungsprozessen kommen Digitale Technologien zum Einsatz. Das ist keine Entwicklung, die erst in Zukunft stattfinden wird“, erklärt Julia Bock-Schappelwein, Österreichisches Institut für Wirtschaftsforschung. Heute wird davon ausgegangen, dass vor allem Formen der Kombination von Mensch und Maschine in vielen Arbeitsbereichen zunehmen werden. Die Bestimmung der Schnittstellen scheint den Experten in diesem Zusammenhang heute von größter Bedeutung. Im Raum schweben Fragen wie: Was wird noch der Mensch erledigen, und welche Aufgaben werden Maschinen übernehmen? „Wir werden die Entwicklung nicht aufhalten können. Vielmehr geht es darum umzudenken und zu lernen, in ganz anderen Bereichen, mit ganz anderen Dienstleistungen und ganz anderen Kundenbedürfnissen zu arbeiten“, meint beispielsweise Robert Ehlert, Co-Gründer, Geschäftsführer Smart in Culture.

Better together

„Der aktuellste Standpunkt ist nicht der, dass wir nun die Künstliche Intelligenz als Ersatz für den Menschen einsetzen. Die besten Ergebnisse werden dadurch entstehen, dass die menschlichen Fähigkeiten nun durch die IT angehoben werden“, erklärt Prof. James Woudhuysen, Journalist, Gastprofessor London South Bank University. In vielen Branchen lässt sich die Unterstützung durch Künstliche Intelligenzen ebenso nicht mehr wegdenken wie in manchen Forschungsgebieten. „Dank intelligenter Algorithmen ziehen Computer Schlüsse aus riesigen Datenmengen, die Menschen alleine nicht bewältigen würden. Ohne den Menschen funktioniert es allerdings heute noch nicht. Vielmehr ist es so, dass der Mensch gemeinsam mit dem Computer mehr kann als alleine“, erzählt Dr. Peter Schuhmacher, Leiter Process Research & Chemical Engineering, BASF, aus eigener Erfahrung. Als beispielhaft für die erfolgreiche Zusammenarbeit von Mensch und Maschine ist auch der Einsatz von Bots in Verkaufsgesprächen zu nennen. Dabei führt der Verkäufer das Gespräch mit dem Kunden, aber die Künstliche Intelligenz hört mit und weist zwischendurch darauf hin, welche Beratungsschwerpunkte verstärkt auf gegriffen werden sollten.

„Menschliche“ Fähigkeiten

In Sachen Empathie, Kreativität und Emotionen ist der Mensch der Maschine jedoch nach wie vor einen Schritt voraus. Ausgehend von ihren Untersuchungen kommt etwa Martina Schöggl, kuratorische Assistentin, Universität für angewandte Kunst Wien, zu dem Schluss: „Für die Gesellschaft ist es wichtig, kreative Fähigkeiten zu fördern und ein Arbeitsumfeld zu schaffen, das kreatives Denken erlaubt. Künstler, Designer und Kreativschaffende wenden seit jeher Methoden wie beispielsweise ‚Combination Appropriation‘ an, die in Zukunft an Bedeutung gewinnen werden.“

„Ich denke, dass wir rasch lernen müssen, mit künstlicher Intelligenz zu koexistieren. Unser Bildungssystem muss die dafür notwendigen Fertigkeiten so rasch wie möglich vermitteln“, ergänzt dazu Markus Petzl, Gründer Rebranding, Berater für Markenentwicklung, Lehrbeauftragter Universität Klagenfurt sowie Medizinische Universität Wien.

Intelligente Führung

Die Experten gehen davon aus, dass Maschinen künftig immer öfter auch Führungsaufgaben übernehmen werden. „Zur Überraschung vieler ergab ein Experiment, dass die Produktivität am höchsten ist, wenn die Maschine sozusagen den Chef spielen darf. Dafür gibt es viele Erklärungen. Eine davon ist, dass Menschen sich eher etwas von einer Maschine sagen lassen, weil sie davon ausgehen, dass deren Entscheidungen wertfreie Berechnungen zugrunde liegen. Einer Maschine ordnet man keine Emotionalität zu. Uber-Fahrer zum Beispiel haben im Prinzip einen Algorithmus als Chef“, erzählt Hermann Arnold, Autor, Co-Gründer, Verwaltungsratspräsident Haufe-umantis AG.

Ob man menschliche Führungskräfte in Zukunft ganz ersetzen wird können, sei im Moment aber mehr als fraglich, so die einhellige Meinung. Martina Schöggl führt ein interessantes Experiment als Beispiel an: „Ein Designstudio hat versucht, einen Algorithmus als Ersatz für einen menschlichen Vorgesetzten zu entwickeln. Gleichzeitig hat man erkannt, dass es nicht möglich ist, den Vorgesetzen vollständig zu ersetzen. Allerdings vermochte der Algorithmus zu erkennen, wann ein Boss gebraucht wurde und wann sich dieser einen Tag freinehmen konnte.“ In diesem Zusammenhang tauchte immer wieder eine Frage auf, die noch einer Antwort harrt: Wie werden sich die Arbeitswelten verändern müssen, um den neuen Gegebenheiten gerecht zu werden, die durch die engere Zusammenarbeit von Mensch und Maschine entstehen?

Innovation fordert Interaktion

„Innovation arbeitet immer von unten nach oben. Das geht nicht nur schneller, sondern ist auch glaubwürdiger“
Patrick Aertsen

Während noch vor wenigen Jahrzehnten Gelehrte im stillen Kämmerlein vor sich hin brüteten, weiß man heute, dass Innovationen vor allem im interdisziplinären Austausch entstehen. „Kein Hirn schafft alleine Innovation in komplexen Umfeldern. Das passiert heute immer im Team. Es ist essenziell, dass sich Gedanken gegenseitig befruchten können. Mehr denn je geht es darum, dass Unternehmen einen passenden Rahmen schaffen, in dem Reibung entsteht und Ideen aktiv weiterentwickelt werden können“, meint nicht nur Dr. Anne-Sophie Tombeil, Dienstleistungs- und Personalmanagement, Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO. Der Trend, dass sich immer mehr zukunftsorientierte Unternehmen eigens eingerichtete Innovation Labs leisten, untermauert diese Wahrnehmung. Solche Innovation Labs bieten temporär den idealen Rahmen, um sich zu treffen und Ideen zur Umsetzung zu bringen.

Abgesehen davon sind Experten der einhelligen Meinung, dass der Teamgeist bewusst gefördert werden sollte. „Ich habe noch nie einen guten Kreativprozess gesehen, wo fünf Fremde aufeinandertreffen. Wenn Menschen sich kennen und einander vertrauen, dann sind die Ergebnisse von Kreativprozessen deutlich besser. Viel absurder, viel querdenkerischer“, erzählt Herbert Hetzel, Geschäftsführer, Eigentümer BauConsult GmbH. In diesem Sin ne sind große Organisationen gefordert, ein kreatives Umfeld zu schaffen, das den neuen Anforderungen einer zunehmend projektorientierten Arbeitsweise gerecht wird. Gerade wenn sich neue Teams bilden, die über einen längeren Zeitraum eng zusammenarbeiten sollen, ist es bedeutsam, die Interaktionen aktiv zu beleben.

Raum für Innovationen

Sogenannte Innovationscluster sind nichts Neues. Anfang des 20. Jahrhunderts trafen sich Gelehrte und Vordenker in den Kaffeehäusern Wiens oder Berlins. Heute gelten Städte wie Boston, New York oder Tel Aviv als Knotenpunkte inspirierender Netzwerke. Und natürlich nicht wegzudenken: das Silicon Valley, wo das Who’s who der Innovation arbeitet oder sich zumindest bei einem Besuch inspirieren lässt.

Die Schlussfolgerung, dass Menschen zusammenkommen müssen, damit aus einer Idee tatsächlich irgendwann eine Innovation werden kann, ist also durchaus naheliegend. Manchmal ist ein zufälliges Aufeinandertreffen der Auslöser für einen Geistesblitz oder dessen fruchtbare Weiterentwicklung, ein anderes Mal sind es Meetings, die das eigene Projekt bereichern. In beiden Fällen scheint jedoch der offene Austausch eine der zentralen Komponenten zu sein. Daher ist es wohl sinnvoll, bei Veränderungen in Organisationsstruktur, Unternehmenskultur, aber auch Raumgestaltung darauf zu achten, dass die Maßnahmen einen positiven Beitrag zur Vernetzung leisten – oder diese zumindest nicht aktiv verhindern. Die Experten sind überzeugt, dass diesbezüglich in vielen Unternehmen erst ein bewusstes Umdenken stattfinden muss. Berater wie Boris Gloger, Gründer, Geschäftsführer borisgloger Consulting, machen immer wieder die Erfahrung, dass bei aller guten Absicht oft Prozesse angestoßen werden, die Menschen an der zügigen Umsetzung ihrer Ideen hindern. „Es kann doch nicht sein, dass große Unternehmen ein losgelöstes Start-up gründen müssen, um dort innovativ sein zu können“, kritisiert Boris Gloger. Er schließt sich damit auch dem Argument an, dass es wenig zur Veränderungsfähigkeit von Organisationen beiträgt, wenn das Innovationsgeschäft in externe Einheiten ausgelagert wird, um es vor dem Druck der gewohnten Abläufe zu schützen.

Grenzen werden durchlässiger

Organisationen wählen unterschiedliche Herangehensweisen, um die Weiterentwicklung und Etablierung von neuem zu fördern. Einigkeit herrscht darüber, dass bei Change-Prozessen die Bedeutung der räumlichen Veränderung nicht unterschätzt werden darf.

Historisch gewachsene „Silostrukturen“ gelten heute als größte Barrieren für die unternehmerische Weiterentwicklung. Als eines der Grundkriterien wurde in den Experteninterviews hervorgehoben, dass der Austausch nicht an Abteilungsgrenzen scheitern darf. „Wenn ich an meinem Projekt arbeite und im Nachbarprojekt darf man – aus welchen Gründen auch immer – nicht mitbekommen, was wir machen, dann ist das nicht zielführend. Wie sollen sich Innovationsteams befruchten, wenn alles, was sie tun, geheim gehalten werden muss?“, stellt unter anderem Boris Gloger in den Raum.

Noch einen Schritt weiter gehen Unternehmen, die ihren Innovationsprozess aktiv nach außen öffnen. Was in Europa oft noch kritisch beäugt wird, gehört im Silicon Valley längst zum guten Ton: die in diesem Zusammenhang frühzeitige Einbindung des Kunden. Kurze Entwicklungszyklen und höchste Kundenorientierung gelten dort als oberste Prinzipien. Dass dadurch nicht vollständig ausgereifte Produkte auf den Markt gelangen, die dann mittels „Updates“ stetig verbessert werden, ist essenzieller Bestandteil des Erfolgsrezeptes. Kunden werden zu Testern und liefern den Unternehmen wertvolle Informationen zur Weiterentwicklung ihrer Innovationen.

„Learning by doing“ ist ein Ansatz, der nicht nur jungen Start-ups gute Ergebnisse verspricht, meint Patrick Kenzler, Co-Gründer, Partner Dark Horse GmbH: „Unternehmen und Kunden müssen offen für Experimente sein und sich von einem etwaig vorherrschenden Perfektionsdenken lösen. Es braucht Mut zum Experiment, um tatsächlich Neues schaffen zu können.“ „Lean-Start-ups und agile Methoden sind deshalb so populär geworden, weil beide Prototyping und schnelles Feedback beinhalten“, ist auch Dr. Tamara Carleton überzeugt, Gründerin, Geschäftsführerin Innovation Leadership Board. In diesem Sinne ist auch eine gewisse Offenheit gegenüber dem Mitbewerb kein Tabu mehr, sondern wird von allen Seiten als Bereicherung empfunden.

 

 

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