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Die Entwicklung der Arbeit – Ein Interview mit Dr Anne-Sophie Tombeil



„Schutz des Menschen vor Maschinen – Bei der voranschreitenden Technologisierung muss darauf geachtet werden, dass nicht Routinearbeit einerseits stupide wird und andererseits die Nicht-Routinearbeit zur Überbelastung führt!“

Im Gespräch mit Dr. Anne-Sophie Tombeil über die Auswirkungen der voranschreitenden Technologisierung aus der Sicht der Arbeitsforschung.

Sie arbeiten am FHI im Themenschwerpunkt „Dienstleistungsmanagement“ und befassen sich mit der Arbeit der Zukunft. Welche Veränderungen erwarten uns in den nächsten Jahren?

Vorweg möchte ich anmerken, dass Zukunft und Veränderungen auf jeden Fall gestaltbar sind. Wichtig ist, dass man sich kundig macht, Wissen sammelt, Möglichkeiten kennenlernt und auf dieser Basis handelt. Es wird vor allem in der Führung notwendig sein, sich zunehmend von der Planbarkeit zu verabschieden. Veränderungen und Gestaltung der Zukunft werden von zwei wesentlichen Konzepten geprägt sein: Agilität und Resilienz. Den Begriff „agil“ kennt man aus dem agilen Projektmanagement in der Softwareentwicklung – er bedeutet flexibel, beweglich, flink, aber auch gewandt. Diese Beweglichkeit und Flexibilität wird zukünftig in vielen Arbeitsbereichen auch jenseits der Projektarbeit und in der Produktion der Industrie 4.0 Einzug halten – auch in Bereichen, in denen man bislang dachte, dass bestimmte Flexibilitätsgrenzen nicht überschritten werden können. Resilienz ist zu verstehen als belastbar und unverwüstlich, aber auch elastisch oder veränderbar. Wesentlich ist, dass dabei auch dem Scheitern und wieder neu Anfangen Platz eingeräumt wird. Es gilt, aus Krisensituationen zu lernen, Hinderliches zu verändern und so gestärkt daraus hervorzugehen.

Welche Auswirkungen hat diese Forderung nach Agilität und Resilienz in Bezug auf die Führung?

Die Führung auf allen Ebenen wird sich stark verändern. Sie wird zukünftig Vielfalt orchestrieren und Netzwerke knüpfen müssen. Das bedeutet auch, eine hierarchische Diktion seitens der Führungskraft zugunsten des „Ermöglichens/Unterstützens“ aufzugeben, Führung als eine Dienstleistung für Beschäftigte und für das Unternehmen zu verstehen und zu leben. Die vier zentralen Kompetenzen dafür sind: Erstens, geschickte Koordination von verschiedenen Personen, an verschiedenen Orten, in diversen Kontexten, mit Augenmerk auf der Schnittstellensicherung. Zweitens, den Transfer von Information zu bewerkstelligen, dass alle die Information haben, die sie brauchen. Es reicht nicht, Informationen bereitzustellen. Vielmehr wird wichtig, zur Nutzung dieser Informationen zu motivieren. Drittens, Kommunikation: lieber zu viel kommunizieren als jemanden unterwegs zu verlieren. Viertens, Führungskultur: statt der Ansagen gewinnen das Zuhören, Beobachten und Loslassen an Bedeutung. Die Balance zwischen physischem Raum und digitalem Raum wird hier eine wesentliche Rolle spielen. Es gilt für die Führung ein Umfeld zu schaffen, in dem weniger kontrolliert und mehr dirigiert werden kann.

Was beeinflusst die Entwicklung der Arbeit selbst?

Durch die fortschreitende Digitalisierung erwarte ich unterschiedliche Entwicklungen bei der Routinearbeit und Nicht-Routinearbeit. Letzte wird komplex, wissensintensiv und hochverantwortlich sein. Die Stammbelegschaft wird zukünftig noch stärker mit TeilzeitarbeiterInnen und FreelancerInnen, national und international zusammenarbeiten. Die Routinearbeit erfährt durch die Automatisierung, Digitalisierung und Künstliche Intelligenz eine Aufwertung. Tätigkeiten werden zwar wegfallen, doch die nötige Entwicklung der Systeme, deren Roll-Out und Weiterentwicklung sowie die Kontrolle dieser Systeme wird verbleibende Aufgaben im Routine-Bereich anspruchsvoller gestalten.
Eine große Aufgabe wird im Zuge der Digitalisierung die Gestaltung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Technik, Systemen und Programmen sein. Die Arbeitsforschung hat in ihrer Historie gezeigt, dass sich weiter gefasste Arbeitsabläufe auf die Leistungsfähigkeit der MitarbeiterInnen und damit auf die Qualität der Endprodukte positiv auswirken. Für die Arbeit selbst gilt es, gerade in einer digitalisierten Arbeitswelt die Humanisierung der Arbeit nicht aus den Augen zu verlieren und auf eine menschengerechte Organisation zu achten. Der „Schutz des Menschen vor Maschinen“ muss bedacht werden: bei der Arbeitsteilung oder der neuen Mensch-Technik Kollaborationdarf Routinearbeit nicht zur Stupidität, Nicht-Routinearbeit nicht zur Überbelastung führen.

Technologisierung und Digitalisierungen bringen also Probleme mit sich?

Man kann Probleme sehen, hilfreicher ist es vielleicht, die Notwendigkeit zur Transformation als Gestaltungsraum zu begreifen und zuversichtlich aktiv zu werden. Für alle Unternehmen werden Internet of Things, Robotik und Künstliche Intelligenz eine zunehmend großeRolle spielen. Hier ist eine Renaissance der Arbeitsforschung notwendig, mit genauer Analyse auf Tätigkeitsebene: Welche Tätigkeiten gibt es? Welche werden von Menschen erledigt? Was lässt sich digital unterstützen? Und wie kann eine neue Qualität der Mensch-Technik Kollaboration strukturiert werden? Die große Herausforderung ist, herauszufinden, welche Aufgaben , welche Ermessenspielräume, welche logischen und ethischen Entscheidungen tatsächlich in Algorithmen abgebildet werden können und wo der Mensch als Sensor, Entscheider und Gegenüber gefragt ist und bleibt. Neben der Entwicklung von unterstützender Technologie ist auch die Implementierung ein Thema. Es reicht nicht, Technologie einfach bereitzustellen. Es muss auch darauf geachtet werden, die geeigneten Technologie für ein Arbeitssystem und die darin Arbeitenden zu finden, die zur Nutzung nötigen Kompetenzen zu entwickeln, und für belastbaren Support zu sorgen. Hier entsteht eine wichtige Rolle für die Personalfunktion in Unternehmen. Über Maßnahmen der Kompetenzentwicklung ist sicherzustellen, dass MitarbeiterInnen die digitalen Instrumente nicht nur nutzen können, sondern auch nutzen wollen.

Die Bereitstellung von Information als eine Kernaufgabe zukünftiger Führungskräfte: Welche Möglichkeiten sehen Sie im Bereich Wissensmanagement?

Das Thema Wissensmanagement ist noch immer verblüffend unterentwickelt. Nicht, weil es die Systeme nicht gäbe. Offensichtlich sind die existierenden aber für den Benutzer nicht attraktiv genug. Ein Trugschluss der 80iger war, dass Wissen ein Rohstoff ist, der gerne geteilt wird. Das Alleinstellungsmerkmal der Wissensarbeit ist aber gerade der Wissensvorsprung. Ohne Systeme, die etwa transparent machen, wem Inhalte zuzurechnen sind, teilen WissensarbeiterInnen dieses „Kapital“ nicht. Hier könnten partizipative Techniken unterstützen. Die Entwicklung solcher Systeme soll aber eben nicht rein technikgetrieben sein, sondern auch vorhandene soziale Konstruktionen und soziale Akteure miteinbeziehen. So können Systeme entwickelt werden, die sowohl dem Unternehmen als auch den MitarbeiterInnen einen Mehrwert bringen, und deren Einsatz so sichergestellt wird.

Dr. Anne-Sophie Tombeil studierte Politikwissenschaft und Allgemeinen Rhetorik in Tübingen und Florenz. Nach Stationen an den Staatstheatern Stuttgart, im Innenministerium Baden-Württemberg und im Präsidialbüro der Fraunhofer Gesellschaft liegen aktuell die Schwerpunkte Ihrer Arbeit am Fraunhofer IAO in Forschung und Entwicklung zu den Themenfeldern Arbeit in der digitalisierten Welt, Gestaltung von Dienstleistungsprozessen und Geschäftsmodellinnovation in vernetzter Wertschöpfung. Dr. Tombeil ist verheiratet und hat drei Kinder.

 

http://www.indiger.net/

https://blog.iao.fraunhofer.de/author/anne-sophie-tombeil/

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