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Neue Wirtschafts- und Sozialmodelle von Prof. Michael Bartz



Die Digitalisierung ist wie ein rasender Zug. Unternehmen, die sich mit den Veränderungen proaktiv auseinandersetzen, werden überleben und einen Quantensprung in Richtung Wachstum verzeichnen.

Im Gespräch mit Prof.(FH) DI Dipl.-Wirtsch.-Ing. Michael Bartz

Im Rahmen Ihrer Professur an der IMC FH Krems forschen Sie im Bereich New World of Work.
Woran genau arbeiten bzw. forschen Sie?

Seit der Jahrtausendwende befinden wir uns in einem sehr beschleunigten Kondratieff- Veränderungszyklus.

Die Hauptentwicklungswellen, die dazu geführt haben, sind zum einen das Breitband, das Aufkommen von Smartphones, Tablets, extrem intuitiv bedienbaren Devices und, damit einhergehend, die Digitalisierung rund um den Globus. All diese Entwicklungen führen zu Veränderungen, die sich durch alle Aspekte unseres Lebens ziehen, sei es gesellschaftlich, privat, öffentlich oder geschäftlich. An der IMC FH Krems beschäftigen wir uns unter anderem mit den Spielregeln, die diese Veränderungen und die „New World of Work“ fordern. Darüber hinaus messen wir in Langzeitstudien die Zufriedenheit, das Engagement, das Commitment, aber vor allem auch die Produktivität in der Berufswelt.

Welche zentralen Veränderungen sehen Sie voraus?

Die voranschreitende Digitalisierung unserer gesamten Gesellhaft ist eines der zentralen Themen. Hier stehen wir in weiten Teilen der Welt noch am Anfang. Afrika ist zum Beispiel noch gar nicht online, in Asien sind erst 44% – immerhin 1,8 Milliarden Menschen! – in Nordamerika 90% und in Europa etwa 75% der Menschen digital präsent. Die weitere Steigerung der Internetdurchdringung – insbesondere in Asien und Afrika – wird zukünftig zu digitalen Arbeitswelten führen. Dies ist aber nur ein Teilaspekt der Digitalisierung. Ein wesentlicher Punkt ist, dass bisher erfolgreiche Geschäftsmodelle immer mehr in Frage gestellt werden. Das einfachste und deutlichste Beispiel ist das Bankwesen. Heute gibt es – abgesehen vom Giro- und Sparkonto, die mittlerweile online abgewickelt werden – keine Produkte mehr für den Privatkundensektor. Das Filialmodell ist obsolet geworden, und das Geschäftsmodell von Banken ändert sich dadurch grundlegend. In einer Vielzahl von Branchen müssen Geschäftsmodelle ebenfalls angepasst oder von Grund auf neu erfunden werden. Die Digitalisierung ist wie ein rasender Zug. An Unternehmen, die sagen, sie schauen sich das erst einmal in Ruhe an, rast der Zug vorbei. Unternehmen, die sich mit den Veränderungen auseinandersetzen und versuchen, auf diese Entwicklung aufzuspringen, etwas zu gestalten, das eine neue Dynamik ins Rollen bringt, diese Unternehmen überleben und werden einen Quantensprung in Richtung Wachstum verzeichnen. Für den Großteil der Firmen ist es deshalb von entscheidender Wichtigkeit, genau zu verfolgen, was passiert und sich zu überlegen, in welche Richtung und mit welcher Geschwindigkeit Veränderungen stattfinden müssen. Darüber hinaus muss die Veränderungsgeschwindigkeit auch im Inneren angepasst und dosiert werden, um auf diese Weise MitarbeiterInnen in diesem Prozess mitzunehmen. Das wird allerdings nur mit einer proaktiven Herangehensweise gelingen.

Im Falle einer flächendeckenden Digitalisierung werden im Jahr 2050 voraussichtlich 40-65% der Arbeitsplätze, die es heute gibt, nicht mehr existieren. Welchen Anforderungen müssen sich Mitarbeiter zukünftig stellen?

Es wird ganz andere Jobs geben. In den 50er Jahren beispielsweise gab es auch noch StenotypistInnen. Die Tatsache, dass bestimmte Berufsbilder im Verlauf der technischen Weiterentwicklung aussterben und an ihrer Stelle neue entstehen, ist also der Lauf der Dinge. Dabei wird natürlich die digitale Wertschöpfungskette die erste Urheberin unserer Jobs sein – mit unseren Händen werden wir in Zukunft immer weniger arbeiten. Fest steht, dass die Produktion mehr und mehr in die Hände von Robotik und Automatisierung gelegt wird. Zukünftig werden wir Seite an Seite mit Robotern und künstlicher Intelligenz arbeiten. Und auch im Büro findet ein Paradigmenwechsel statt. Meine Kolleginnen und Kollegen werden heute nicht notwendigerweise rechts oder links von mir sitzen, sondern überall in der Welt verstreut sein. Es kommt zu einer virtuellen Zusammenarbeit über einen globalen Arbeitsmarkt hinweg. Es wird anders, vielfältiger, anspruchsvoller und in gewisser Hinsicht auch menschlicher. Dennoch müssen wir überlegen, wie wir die Menschen auf diese Veränderungen vorbereiten. Es gibt Kernkompetenzen, die in diesen neuen Lebens- und Arbeitswelten benötigt werden. Das erfordert auch einen Paradigmenwechsel im Schulsystem. Weg vom starren Auswendiglernen hin zu flexiblen Lerninhalten, die andere Kompetenzen fördern, wie u.a. das Analysieren von Problemen, Selbstorganisation und Strukturierung sowie die emphatische Kommunikation und Zusammenarbeit mit anderen. Als Vorbild sind hier die skandinavischen Reformländer und ihre Schulsysteme zu sehen.

Wie wird zukünftig das Gros der Bevölkerung sein Geld verdienen? Wer sind die Gewinner und wer die Verlierer im Wirtschaftssystem?

Im gesamtwirtschaftlichen Kontext wird es neue gesellschaftliche Modelle geben – wie zum Beispiel das bedingungslose Grundeinkommen, dass – kurz gesagt – jedem Menschen ein lebenslanges Einkommen von rund 1.500 Euro ohne Gegenleistung zusichert; einfach, weil man in Österreich geboren ist. Diese Absicherung würde dazu führen, dass die Menschen sich anders entwickeln, mehr ihren Interessen nachgehen und ihren Träumen folgen. Das bedingungslose Grundeinkommen stellt dafür das Sicherheitsnetz. Finanziert wird diese Reform durch die Senkung der Staatsquote, genauer gesagt durch die Abschaffung von Verwaltungseinheiten. Beispielsweise würde ein AMS in Österreich als Verwaltungseinheit oder andere Behörden für die aufwendige Verwaltung sozialer Zuwendungen, wie Kindergeld, Studienbeihilfe, usw. nicht mehr benötigt. Durch die Auflösung besagter Behörden werden entsprechende Budgetmittel freigespielt, die dann zur Finanzierung des bedingungslosen Grundeinkommens dienen sollen. In Österreich scheidet in den nächsten 10 Jahren eine massive Anzahl an Mitarbeitern altersbedingt aus dem öffentlichen Sektor aus. Das bietet eine historisch einmalige Chance für eine solche Reform.

Reformen wie das bedingungslose Grundeinkommen würden auch in Organisationen ihre Wirkung zeigen. Wie wird die künftige Zusammenarbeit in Unternehmen aussehen, wer arbeitet für wen – oder wird man überwiegend selbständig oder als Freelancer arbeiten?

Die Prognosen gehen in Richtung Freelancertum, mehr Fluidität auch in Zusammenarbeits-verhältnissen wie Outsourcing, Crowd-Working und Click-Working. Unternehmen begreifen sich also mehr und mehr als Talente-Wolke oder Korallenriff, wo sich MitarbeiterInnen und Firmen für ein bestimmtes Projekt auf bestimmte Zeit ansiedeln und auch wieder absiedeln. IBM, Microsoft oder Google sind Beispiele hierfür. Welcher Ansatz in welcher Intensität tatsächlich sinnvoll ist, hängt jedenfalls stark von der jeweiligen Industrie ab. Allerdings messen wir in unseren Langzeitstudien, dass durch Flexibilität und Fluidität Unternehmen ihre Produktivität um 5 bis 10% steigern und Kosten massiv um bis zu 20 bis 30% senken. Eine wichtige Voraussetzung sind dabei unter anderem die sogenannten Spielregeln, die diese Netzwerke und Talente-Wolken im Innersten zusammenhalten. Welche Spielregeln wichtig sind und funktionieren, erforschen wir sehr tiefgehend anhand von Methoden der Hirnforschung. Denn welche Regelwerke tatsächlich wirksam sind und welche unnötig, können wir letztendlich nur an dieser Stelle wirklich nachhaltig verstehen – im menschlichen Gehirn. Auf jeden Fall ist die Flexibilisierung von Unternehmen kein Spaziergang; deswegen ist Forschung in diesem Bereich so erfolgskritisch, um die Transformation von Organisationen sicher zu gestalten und Investitionen in Veränderungen abzusichern. Immerhin lehnen sich Unternehmen in diesem Bereich sehr weit aus dem Fenster.

Wie weit kann diese flexible Neuausrichtung von Unternehmen gehen?

Bis hin zur Selbstorganisation. Ein Beispiel: Die Firma Tele Haase in Wien arbeitet seit einigen Jahren erfolgreich ohne Management. Der Umstieg hat dem Unternehmen zwar in den ersten drei Jahren massive Mitarbeiter- und Umsatzverluste eingebracht, aber es hat diese Übergangsverluste mittlerweile hinter sich gelassen und natürlich auch die passenden Mitarbeiter gefunden, die sich mit der neuen Arbeitsphilosophie, so ganz ohne Management, wohlfühlen. Solche Modelle der Soziokratie, der Selbstorganisation, funktionieren über rotierende Komitees, wie z.B. Marketing- und Produktentwicklungs-Kommitees, die auf eine bestimmte Zeit gewählt werden und deren Zusammensetzung sich in ständigem Wandel befindet.

Spannend der Wandel in der Unternehmensführung weg von Hierarchien hin zu Demokratisierung. Was ist der Treiber in Richtung Demokratisierung und Flexibilisierung von Unternehmen?

Stark hierarchisch geführte Unternehmen sind in ihrer Kultur monolithisch und schwerfällig. Wir haben es heute aber nicht mehr mit statischen Märkten und Kundengruppen zu tun. Unternehmen sind eher mit fluiden Kundennetzwerken konfrontiert, die fortwährend ihre Größe, Form – im Sinne demographischer Merkmale – und Bedürfnisse verändern. Als erfolgreiches Unternehmen muss ich entsprechende Agilität entwickeln, um sicherzustellen, dass ich meine Value Propositions – also die von mir als Unternehmen angebotenen Bündel von Produkten und Dienstleistungen – ständig an diese Veränderungen auf Kundenseite anpasse, und zwar rasch und kosteneffizient. Denn am Ende zählt nur eines: Nur wenn die Value Proposition stimmt, sind die Kunden auch bereit, dafür zu zahlen.

Was bedeutet das für die Menschen in den Betrieben?

Management von Veränderung wird folglich zu einer Kernkompetenz für Unternehmen, ihre Führungskräfte und MitarbeiterInnen. Das bedeutet, gerade Führungskräfte und MitarbeiterInnen entsprechend mitentwickeln zu können und in einem kontinuierlichen Prozess für die nächsten Veränderungen und Entwicklungen zu wappnen. Lebenslanges Lernen wird deshalb zu einer persönlichen Kernaufgabe. Wenn wir davon ausgehen, dass die nächsten Generationen eine Lebensdauer von 100 bis 105 Jahren erreichen und wahrscheinlich mindestens bis zum 80. Lebensjahr arbeiten werden, dann ist vorhersehbar, dass es zu einem flexiblen Arbeits- und Lernmodell kommen muss. In diesem Modell werden Menschen sich laufend weiterbilden; 10, 20, 25 Jahre in einem Jobprofil bleiben, dann in einer nächsten Phase darauf aufbauen oder etwas ganz Neues beginnen. Nicht die Lebensplanung, sondern die Lebensphasenplanung steht dann im Vordergrund.

 

Über Prof. Michael Bartz

Michael Bartz is a Professor at the IMC University of Applied Sciences Krems and a business consultant for topics such as  the „The Future of Work“, „Productivity“ and „Rules for mobile working“. Michael has over 16 years of industry experience in management positions at Microsoft, Philips, Capgemini. He is also a book author and blogger (www.newworldofwork.wordpress.com).

 

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