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„Smart Leadership“, Dr. Tamara Carleton



„Der entscheidende Punkt ist, Menschen begreiflich zu machen, wie sie etwas tun, und warum sie es tun. Sobald sie das verstanden haben, werden sie immer wissen, wie sie sich anpassen können und was als Nächstes zu tun ist – selbst wenn sich die Umstände ändern.“

Im Gespräch mit Dr. Tamara Carleton über demografische Kräfte, virtuelle Zusammenarbeit und Smart Leadership.

Können Sie mir etwas darüber sagen, wie Sie Ihre Arbeit organisieren? Wie sieht Ihr Alltag aus? Wie unterscheidet sich Ihre Arbeit im Silicon Valley von anderen Arbeitsstilen?

Ich gebe Ihnen zwei Antworten. Erstens verbindet das Silicon Valley generell Arbeit, Privatleben und Vergnügen, insbesondere für die Gemeinschaft von Unternehmern und für das allgemeine Innovations-Ökosystem. Die Arbeit fließt gewissermaßen, bewegt sich innerhalb von bestimmten Settings. Die Grenzen sind also sehr offen. Die zweite Antwort: Was mein Privatleben betrifft, so bin ich in der glücklichen Lage und bestrebt, ganz bewusst Arbeit, Privatleben und Vergnügen gut verbinden zu können. Wenn ich zum Beispiel auf Reisen bin, nehme ich oft meine Kinder mit oder plane Zeit für einen Urlaub ein. Ich arbeite auch mit vielen Experten und einer Reihe von Dienstleistern in verschiedenen Bereichen zusammen, die bevorzugt unabhängig und als Freelancer arbeiten. Ich stelle mir die benötigten Talente zusammen, arrangiere alles, stelle den Liefertermin sicher und überwache die Qualität. Manchmal setze ich für das nächste Projekt die gleichen Leute ein, manchmal auch nicht.

Es gibt nicht wirklich Angestellte, also wie führen Sie diese verschiedenen Gruppen, mit denen Sie arbeiten?

Es hängt davon ab, wo diese sitzen, und auch von der Art des Innovationsprogrammes und den erwarteten Resultaten. Es könnte zum Beispiel sein, dass ich ein oder zwei dieser Leute aus der Gegend einsetze, wo wir das Programm durchführen, um mich ihrer Hilfe in Sachen Logistik und ihrer speziellen Expertise zu bedienen. Wenn ich dann auf Reisen bin, lege ich Wert darauf, mich mit den verschiedenen Leuten zu treffen, mit denen ich zusammenarbeite. Wir arbeiten rund um den Globus zusammen, wie es meine Zeit erlaubt. Alles ist fließend und flexibel. Bei manchen Projekten kenne ich die Leute persönlich, bei anderen begegne ich ihnen nie.

Sehen Sie wirklich einen Unterschied zwischen der Zusammenarbeit mit Menschen, die Sie persönlich getroffen haben und jenen, die Sie nicht getroffen haben?

Das ist eine sehr gute Frage. Die menschliche Natur ist auf Bindungen angewiesen. Die Forschung zeigt, dass die besten Projekte initiiert werden, wenn Menschen einander begegnen und sich ganz ungezwungen kennen lernen, wie zum Beispiel abends bei einem Bier. Dennoch kann man auch effizient mit Menschen kommunizieren und zusammenarbeiten, die man nicht persönlich kennt. Aber man muss mehr Gespür für die Dynamik in einem Skype-Chat oder beim Austausch von E-Mails haben. Man kann nicht auf die gleichen nonverbalen Hinweise und menschlichen Emotionen zurückgreifen.

Denken Sie, dass wir in Zukunft den klassischen Arbeitsplatz oder Coworking-Arbeitsplätze brauchen, wo sich Menschen treffen können? Oder werden die Menschen einfach ihr Büro in ihr Zuhause integrieren?

Ich denke, dass es mehrere Optionen geben wird, aber sie werden nicht für alle zugänglich sein. Coworking-Arbeitsplätze sind neuerdings sehr trendy geworden. Und ich glaube, sie werden auch noch in den nächsten Jahren sehr beliebt sein, vor allem unter den Millennials. Unter größeren, etablierten Unternehmen und in streng regulierten Branchen, wie etwa dem Finanzsektor, wird das wohl weniger der Fall sein. Diese müssen wirklich von einem strukturieren Arbeitsplatz aus gemanagt werden. Es hängt also von der Art der Tätigkeit ab. Ich denke, dass es mit dem Fortschritt mehr werden.

Was wird sich in Zukunft in Sachen Arbeit ändern?

Ich denke, dass es einige große Veränderungen geben wird, wie z. B. demografische, die auf Mega-Trends und andere Neuerungen im Bereich der Technologie Einfluss nehmen werden. Wir werden verschiedene miteinander arbeitende Generationen haben bzw. ein breites Altersspektrum – das breiteste überhaupt. In den letzten Jahrzehnten haben auch immer mehr Menschen mit unterschiedlichem ethnischen, religiösen und sozialen Hintergrund zusammengearbeitet. In Zukunft werden Menschen weltweit gemeinsam für Firmen arbeiten, was für Arbeitnehmer eine enorme Herausforderung darstellen könnte. Aber weil wir uns im modernen Zeitalter befinden, haben wir digitale Tools und andere Techniken, um diese verschiedenen Teams zusammenzuführen.

Wie kann Leadership mit solchen Veränderungen fertig werden?

Ich glaube, das ist eine ewige Frage in Bezug auf Smart Leadership. Als Smart Leader kann man anpassungsfähig bleiben. Zum Beispiel kann man die wichtige Bedeutung von Feedback erkennen und auch eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung schaffen, die den Menschen das Gefühl gibt, dass ihre Arbeit von Bedeutung ist. Die Digitalisierung von Arbeit bedeutet, dass es wichtig ist, eine interne Lernkultur zu etablieren und Menschen zu zeigen, wie sie Lernen lernen können. Smart Leader müssen mehr Fokus darauf legen, sowohl die Arten von Tools zu verstehen, die sie brauchen könnten, als auch die Art und Weise, wie Gruppen zusammenarbeiten und etwas Gemeinsames entstehen lassen. Ein Teil meiner Arbeit besteht in dem Versuch, einen stärkeren Fokus auf den Workflow zu legen und den Menschen begreiflich zu machen, wie sie etwas tun, und warum sie es tun. Sobald sie das verstanden haben, werden sie immer wissen, wie sie sich anpassen können und was als Nächstes zu tun ist – selbst wenn sich die Umstände ändern.

Wenn man heutzutage Leader ist, bedeutet das nicht unbedingt, dass man die Antworten parat haben muss. Stattdessen überlegt man zusammen mit seinem Team und versucht die Antworten gemeinsam zu finden, oder?

Ja, genau. Es ist vorteilhaft, andere einzubeziehen, zumal die Aufgaben immer komplexer geworden sind. Es muss nicht immer eine Person alle Antworten parat haben oder über die gesamte Expertise verfügen. Sie müssen eine breiter gefächerte Gruppe einbeziehen, die ihre ergänzenden Fähigkeiten und Ansichten einbringen kann. Smart Leader brauchen nicht alle Antworten zu kennen. Sie müssen auch nicht so tun, als ob sie alle Antworten kennen, sondern können stattdessen als Vertreter für die Gruppe agieren.

In fünf oder zehn Jahren werden die Tools ganz andere sein. Wenn Sie an Kommunikation im Team und zwischen Individuen und über den Informationsaustausch im Allgemeinen denken, welche Arten von Tools werden wir Ihrer Meinung nach brauchen, um diese verschiedenen Arten der Kommunikation zu fördern?

Ich glaube, dass Leader einen Mix aus Tools haben werden, und ich hoffe, dass einige davon von uns stammen werden. Ich denke, die besseren Tools werden einerseits so designt sein, dass sie gemeinschaftlich wirken und eine Gruppe zusammenführen, die sich dann über den Input austauscht, Analysen durchführt oder Lösungen ausarbeitet. Andererseits werden sie sehr visuell aufgebaut sein und unseren Geist für weitere Möglichkeiten öffnen, die unsere kreativen und analytischen Seiten vereinen können. Die Tools der Zukunft werden auch integrativer sein, indem sie den Output nehmen, um damit als Input ein anderes Tool zu füttern. Wir werden nicht jedes Mal das gleiche Tool einsetzen. Deshalb ist es so wichtig zu verstehen, warum wir tun, was wir tun. Manchmal wollen wir vielleicht etwas in abgewandelter Form machen oder eine andere Technik ausprobieren, die flexibler ist oder besser zu dem passt, was wir brauchen. Ich nehme auch an, dass wir verstärkt Prototyping sehen werden, was an sich auch schon wieder eine Art Tool ist. Mit Prototyping meine ich nicht die letzten Phasen wie bauen, produzieren, anpassen und finishen. Ich meine eher die frühen Phasen wie Mock-ups. In diesen Phasen können Teams wirklich ihre Annahmen untersuchen und überprüfen, wodurch sie ein Verständnis von dem, was sie tun, erhalten. Dieser Prozess erzeugt ein Feedback in schnellen Loops. Deshalb sind Lean Startup und agile Methodiken so beliebt geworden; beide beinhalten als Teil ihrer Modelle Prototyping und das unmittelbare Feedback.

Buchempfehlungen
Playbook for Strategic Foresight and Innovation, 2011
von Tamara Carleton, William Cockayne und Antti Tahvanainen.

Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, November 2015, verfasst von General Stanley McChrystal, David Silverman, Tantum Collins, Chris Fussell

 

Dr. Tamara Carleton ist Geschäftsführerin und Gründerin von Innovation Leadership Board mit Sitz im Silicon Valley. Sie arbeitet mit Firmen auf der ganzen Welt und hilft Führungskräften und ihren Teams bei der Entwicklung von weitreichenden Strategien und Innovationswerkzeugen. Dr. Carleton unterrichtet an der Stanford University und ist Gastprofessorin für Design am Osaka Institute of Technology in Japan.
www.innovation.io.

 

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