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Mindset in revolutionären Unternehmenskultur – Robert Ehlert



„Die Hauptrevolution im Unternehmen war unser „Ideenkapitaltopf“

Robert Ehlert berichtet über die Chancen einer revolutionäre Unternehmenskultur und welches Mindset sich Führungskräfte der Zukunft aneignen sollten.

Wie schaut Ihr Arbeitsalltag aus?
Bei mir verläuft der Tag fließend. Meine Arbeit ist meine Berufung, deshalb gibt es keine Trennung zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Ich habe keinen festen Rythmus. Als ich jahrelang Vorstand eines großen Unternehmens war, ist es anders gewesen. Dort habe ich dann aber schnell eine revolutionäre Kultur eingeführt.

Wie hat diese Kultur ausgesehen?
Unser gesamtes Unternehmen war auf Vertrauen aufgesetzt. Wir hatten keine Arbeitsverträge im klassischen Sinn, keine Bewerbungsverfahren. Alles basierte auf dem Vertrauen, dass die Mitarbeiter die für uns arbeiteten, Know-How hatten und Lust darauf, dieses für das Unternehmen einzusetzen. Nicht, weil sie mussten, sondern weil sie wollten. Jeder Mitarbeiter war bei uns auch Aktionär, bekam einen persönlichen Bonus und konnte sein Gehalt selber festlegen. Trotz 1200 Mitarbeiter hatten wir keine Personalabteilung, denn die sind gestrig und haben für mich etwas mit Misstrauenskultur zu tun. In einer Vertrauensvereinbarung, so haben wir das genannt, haben die Mitarbeiter ihre Wünsche und Erwartungen definiert, die sie für gute Arbeit erhalten wollten. Wenn sie die Ergebnisse dann erzielt hatten, konnten sie sich ihr Gehalt selbständig erhöhen – ohne jemanden zu fragen. Sie mussten einfach nur der Buchhaltung Bescheid geben, dass ab Zeitpunkt X mehr Geld zu überweisen ist.

Die Mitarbeiter managten sich quasi selbst. Und wer kümmert sich dann ums Unternehmen?
Alle Mitarbeiter zusammen. Ich war auch ein Mitarbeiter. Ich hatte zwar die Funktion des Vorstandsvorsitzenden, aber ich wurde von Mitarbeitern gewählt.

Es gab keine Hierarchie?
Nur dann, wenn ein Kunde eine Hierarchie brauchte. Im Grunde organisierten wir uns in Projektgruppen selbstständig. Kam ein Projekt rein, konnten die Mitarbeiter, die Lust darauf hatten sich zu einem Projektteam selbständig formieren. Wenn ein Kunde mal einen Teamleiter, Projektleiter oder fixen Ansprechpartner wollte, der bestimmte Entscheidungen treffen konnte, dann hat das Projektteam einen ausgewählt – auf bestimmte Zeit, bis das Projekt abgeschlossen wurde. Kein Formalismus. Das hatte den Vorteil, dass Kunden immer ein Projektteam bekommen haben, das richtig Bock darauf gehabt hat etwas für ihn zu entwickeln und umzusetzen. Das haben die Kunden gespürt und waren auch bereit dafür im Schnitt 10% mehr für unsere Leistungen zu bezahlen.

Also wenn es notwendig ist, bilden sie die Strukturen des Kunden nach und arbeiten dann dementsprechend. Das ist für mich schon sehr fortschrittlich.
Die Hauptrevolution im Unternehmen war aber nicht die Abschaffung der Hierarchie, sondern unser „Ideenkapitaltopf“ aus dem wir Innovationen und Ideen entwickelt haben. Dieser Topf wurde zu Beginn mit entsprechend Geld gefüllt mit dem Konzept, dass jede Idee sofort ein Budget hat. Alle Mitarbeiter, die ja auch Mitaktionäre waren, hatten eine EC Karte und konnten jederzeit ohne jemanden zu fragen ihre Idee daraus finanzieren. Die Ideen blieben immer bei den Mitarbeitern. Es mussten keine Papiere geschrieben oder Rechenschaft ablegen werden. Jeder konnte selbst entscheiden, was er aus seiner Idee machen möchte.

Und was ist passiert, wenn der Geldtopf leer war?
Der Geldtopf wurde nie leer, weil viele Ideen erfolgreich waren. Die Hälfte des Gewinns der erfolgreichen Ideen, kamen wieder in den Topf. Wir haben den Topf mit 200.000 Euro gegründet und 10 Jahre später hatten wir 22 Millionen Euro im „Ideenkapitaltopf“. Im Schnitt hatten wir 18 Ausgründungen pro Jahr. Mehr als 75 Menschen haben ihr eigenes Unternehmen gegründet und die Hälfte der Gewinne aus den ersten zwei Jahren wieder in den Topf zurückbezahlt. Die Regeln – es gibt nur acht – für den „Ideenkapitaltopf“, haben alle Mitarbeiter zusammen ausgearbeitet und erstellt. Das Entscheidende dabei war, dass niemand gefragt werden musste, sondern sofort losgelegt werden konnte – es gab das Geld und die Möglichkeiten.

Das heißt, die Mitarbeiter hatten bei Ihnen Möglichkeiten sich zu entwickeln. Was brauchen Menschen noch in ihrer Arbeit?
Die Möglichkeit frei zu entscheiden wie sie arbeiten wollen, Kompetenz, Verantwortung und einen Rahmen und Mittel um ihre Ideen umsetzen zu können. Was sie nicht brauchen ist Kontrolle. Die Mitarbeiter können sich selber kontrollieren, ihre Budgets planen. Ich habe das 18 Jahre lang gemacht und nie Stress gehabt, mit niemandem. Bei uns wusste jeder, dass am Ende der Kunde das Gehalt bezahlt. Deshalb wollten wir den Kunden maximal kennenlernen und verfolgten eine unheimlich ausgeprägte Kundenorientierung.

Liegt die Motivation zu Arbeiten nicht auch in der Sinnstiftung?
Das ist ein sehr allgemeiner Begriff. Was bedeutet sinnstiftendes Arbeiten überhaupt. Erstens, liegt der Sinn bei jedem Menschen unterschiedlich. Der eine möchte möglichst umweltschonende Produkte entwickeln, für den nächsten ist das Design das Wichtigste und der dritte möchte mit tollen Kollegen zusammenarbeiten– dem sind die persönlichen Beziehungen am wichtigsten. Insofern denke ich nicht, dass Unternehmen generell die Aufgabe haben, Sinn für die Mitarbeiter zu stiften. Ein Unternehmen hat die Aufgabe, eine perfekte Zusammenarbeit zu organisieren, sodass sich die Menschen einbringen und sich auch in ihrem persönlichen Sinn wiederfinden können. Es ist also Aufgabe der Führung, dem Mitarbeiter zu ermöglichen, seinen eigenen Sinn zu entdecken, umsetzen und leben zu können.

Was macht für Sie eine zukunftsfähige Führungskultur aus?
Der wichtigste Punkt in einer guten Führungskultur ist das Menschenbild und ein eigener, gesunder Menschenverstand. Bei vielen Führungskräften ist das Menschenbild noch auf Misstrauen aufgebaut. Sie denken, Menschen sind unzuverlässig und schauen nur auf ihren eigenen Vorteil. Das heißt zuerst muss sich das Mindset der Führungskräfte ändern. Sie müssen ein ernsthaftes Interesse am Menschen entwickeln und den Wunsch diese als Mentor zu unterstützen. Wichtig ist für mich auch die Fähigkeit zu kommunizieren – emotional zu kommunizieren. Menschen erreicht man nur, wenn man ihre Emotionen in Bewegung bringt und dann arbeitet man in einem Unternehmen nicht mehr zusammen, sondern man unternimmt im Unternehmen etwas zusammen. Das ist mir ganz wichtig. Ein großes Thema für alle Unternehmen und Führungskräfte ist natürlich die Digitalisierung und anstatt hier Mitarbeiter im Unklaren zu lassen, sollten die cleveren Führungskräfte einen Schritt vorwärts machen und die Mitarbeiter mit an Bord holen. Sie zum Nachdenken animieren, wo technologische Entwicklungen zukünftig in ihren Abteilungen undihrer Arbeit eingesetzt werden könnten. Weiterbildungen, Fortbildungen anbieten – einfach Neugierde und Lust wecken an dem was kommen wird.

 

ROBERT EHLERT
Robert Ehlert ist unternehmerischer Serientäter. Mit 17 gründete er ein Unternehmen im Bereich Umwelttechnik. Danach baute er eine Beratungs- und Trainingsfirma auf. Bis 2013 war er Vorstand der PackSynergy AG. Als Entrepreneur hat er erfolgreich acht Unternehmen gegründet und geführt. Er lebt in Augsburg, Deutschland und ist heute privater Investor und Berater bei Smart in Culture.

 

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