Challenge the Future of Work


Mit dem CHALLENGE THE FUTURE WORK Report legt Bene einen Report vor, der quantitativ die Meinungen der Experten aus dem qualitativen FUTURE OF WORK Report hinterfragt und challenged.

Daher wurden, gemeinsam mit dem Fraunhofer-Institut, 1.200 Menschen aus 34 Ländern nach dem aktuellen Stand und der Zukunft der Arbeit befragt. Die Erkenntnisse werden zu vier relevanten Aspekten der Zukunft der Arbeit zusammengefasst: Digitale Transformation, Führungskultur, die Art und Weise, wie zusammengearbeitet wird sowie die Sinn- und Identitätsstiftung, die Mitarbeiter heute mit ihrer Arbeit verbinden.

Kapitel


Die Interaktion von Mensch und Maschine

Die Interaktion von Mensch und Maschine – ein Gestaltungsprojekt

 

Im ersten Kapitel über die digitale Transformation vor allem durch Künstliche Intelligenz präsentieren wir eines der überraschendsten Ergebnisse unserer Umfrage: dass sich die Mehrheit der Teilnehmer auf die vielen Möglichkeiten der Künstlichen Intelligenz freut. Wir zeigen zudem die Bandbreite der Zukunftsszenarien in der Fachwelt auf: Sie reicht von düsteren Prognosen mit hoher Arbeitslosigkeit bis zu der hoffnungsfrohen Erwartung, dass uns kluge Maschinen die lästigen und langweiligen Jobs abnehmen und so Zeit schenken für wirklich interessante und sinnvolle Tätigkeiten. Die für uns plausibelsten Studien sagen vorher, dass es zwar in fast allen Berufen mehr oder weniger starke Veränderungen geben wird, aber dass nur wenige Jobs völlig überflüssig werden.

 

Erfahren Sie im kompletten Report:

  • Alles, was automatisierbar ist, wird auch automatisiert
  • Ein nüchterner Blick auf die Realität
  • Intelligente Maschinen auf dem Vormarsch
  • Arbeit geht nicht aus – sie wir besser
  • Ausgewählte Statements von Teilnehmenden

 

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Exkurs: Künstliche Intelligenz

Exkurs: Künstliche Intelligenz – Im Alltag angekommen

 

Während starke künstliche Intelligenz (KI), die nicht nur reaktiv handelt, sondern menschenähnlich aus eigenem Antrieb heraus denkt, plant, entscheidet und flexibel agiert, noch eine Vision ist und auch noch viele Jahre bleiben dürfte, ist die schwache KI längst im privaten und beruflichen Alltag angekommen und wird als solche von vielen gar nicht erkannt. Sie hilft bei relativ klar umgrenzten Problemstellungen, indem sie durch maschinelles Lernen aus bestehenden Daten (Erfahrung) Muster und Regeln für die Zukunft (Wissen) ableitet. Entscheidend dafür ist, dass große Mengen an Beispieldaten in Form von Bildern, Dokumenten oder Sprachaufnahmen verfügbar sind, anhand derer das System selbst „trainiert“, ein selbstlernendes System.

KI steckt heute in persönlichen Sprachassistenzsystemen wie Siri, Echo, Alexa oder Cortana, die an Termine erinnern, Fragen beantworten oder auf Zuruf Haushaltsgeräte managen und Textnachrichten versenden. Weil die Geräte immer besser auch die Gefühle ihrer Nutzer erkennen, könnten sie bald die für den aktuellen Gemütszustand passende Musik auswählen. KI wird eingesetzt beim Aufspüren von Hasskommentaren in sozialen Medien und im Anlageberatungsgeschäft, KI steuert die ersten selbstfahrenden Autos und autonom fliegenden Drohnen von Logistikunternehmen. Lernende Systeme beantworten Fragen im Call-Center und identifizieren in medizinischen Bildern Brustkrebs, Herzerkrankungen, Osteoporose oder erste Anzeichen von Hautkrebs. In der industriellen Produktion optimiert KI Prozesse, erkennt Mängel, bevor diese zu Störungen führen, und arbeitet durch Roboter Hand in Hand mit Menschen.

KI kann einfache Nachrichten schreiben und Rechtsexpertisen erstellen. In der Versicherungsbranche kommt sie in der Schadensbemessung zum Einsatz, sie liest medizinische Berichte ein, wertet sie aus und berechnet die fälligen Prämien. Einzelhändler verbessern mithilfe von KI die Verfügbarkeit von Artikeln und reduzieren ihre Lagerkosten, bei Modeketten stellen Algorithmen das passende Outfit zusammen und machen Kunden Größenempfehlungen, wodurch sich die Retourenquote verringern soll.

Elektronikhändler generieren in ihren Online-Shops mit KI auf der Basis von Produktdaten automatisch Produktbeschreibungen. KI-basierte Pflegeroboter bringen in Altersheimen Essen und putzen Böden, sie animieren aber auch – da sprach- und lernfähig – die Bewohner zu Gymnastik oder veranstalten Quiz-Spiele.

Human Ressources 2.0

In den Personalabteilungen der Unternehmen spielt KI eine zunehmende Rolle. Schon heute kann sie automatisierte Telefoninterviews führen und mithilfe einer Sprachanalyse Kandidaten vorauswählen. Digitale Recruitment-Assistenten gleichen die Vorstellungen und Fähigkeiten der Bewerber mit anderen offenen Stellen der Firma ab und können ihnen so andere als die zunächst angestrebte Position vorschlagen. Einige Unternehmen nutzen KI-basierte Karriereassistenten bereits, um Mitarbeiter individuell zu coachen und auf Weiterbildungsprogramme und Vernetzungsmöglichkeiten hinzuweisen.

Erfolgreiche KI-Lösungen erfordern das Zusammenspiel mit dem Menschen

Hier sei allerdings Vorsicht angebracht, warnt das Fraunhofer-Institut für offene Kommunikationssysteme: „Da sich die KI beim Machine Learning mithilfe der Trainingsdatensätze selbst trainiert, handelt es sich um ein Black-Box-Verfahren: Dem menschlichen Benutzer bleiben die Gründe der Entscheidungsfindung der KI unbekannt.“ Ist in den Datensätzen eine Voreingenommenheit (Bias) enthalten, wird dieser Bias der KI angelernt – und die Vorurteile werden reproduziert. Überlässt man beispielweise der KI die Auswahl potenzieller Bewerber für eine Führungsposition, ist es denkbar, dass die KI nur mitteleuropäische Männer vorschlägt, weil diese Gruppe in der Vergangenheit solche Positionen fast ausschließlich besetzte. Da die Bewertung jedoch mittels eines Black-Box-Verfahrens erfolgt, ist dieser Bias von außen nicht zu erkennen und das Verfahren nur scheinbar objektiv.

Warnende Töne schlägt auch die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Ernst & Young in einer Studie an: Die Erwartungen an KI würden durch einen starken Hype getrieben, Entscheider suchten oft nur nach Anwendungsfällen für ihr Unternehmen, ohne die dahinterstehende Technologie kritisch zu reflektieren. „Wer KI-Lösungen gestaltet, sollte sich nicht nur auf ihre technologische Weiterentwicklung fokussieren, es muss auch um die Interaktion zwischen Mensch und KI gehen. […] Eine fundierte Diskussion der Implikationen von Mensch-KI-Interaktionen […] ist daher unerlässlich.“

 

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Digitale Transformation in Zahlen – die Bene Befragung

Digitale Transformation in Zahlen – die Bene Befragung

 

Zu den überraschendsten, vielen Medienberichten entgegenlaufenden Ergebnissen unserer Befragung gehört die Aussage der Mehrheit der Teilnehmer, dass sie sich auf die „vielen Möglichkeiten freuen, die durch künstliche Intelligenz (KI) entstehen“ (Grafik 1).

 

[…]

Bemerkenswert ist die deutlich positivere Einstellung gegenüber KI im Vergleich zu neuen Technologien im Allgemeinen, die wir in unserer Befragung als Technologien zur reinen Automatisierung definiert haben, während für KI selbstlernende Systeme wie Sprachassistenten, Smart Home, autonomes Fahren oder Predictive Maintenance stehen (Grafik 4).

 

Alle weiteren Erkenntnisse + Grafiken entnehmen Sie dem gesamten Report.

 

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Mächtig unter Druck

Mächtig unter Druck

 

In Kapitel 2 zur Führung in digitalen Zeiten präsentieren wir als Ergebnis unserer Umfrage den Wunsch einer breiten Mehrheit der Beschäftigten nach einer neuen Führungskultur. Denn die digitale Ökonomie funktioniert nicht mehr nach den traditionellen hierarchischen Mustern. Mitarbeiter wünschen sich, dass ihre Chefs Verantwortung delegieren, auf Kooperation und Partizipation setzen. Wir argumentieren, dass Führungskräfte jetzt gefragt sind, eine neue glaubwürdige Geschichte von der Zukunft der Arbeit zu erzählen und vorzuleben.

 

Erfahren Sie außerdem in diesem Kapitel:

  • Emotionale Bindung in der Arbeit schwindet
  • Eine neue Art des Führens
  • Führungskräfte als Dirigenten des Orchesters
  • Unternehmen müssen Zukunftsgeschichte erzählen
  • Mehr Leadership, weniger Managment
  • Ausgewählte Statements von Teilnehmenden

 

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Exkurs: Führungskultur – aligned, unaligned

Exkurs: Führungskultur – aligned, unaligned

 

In der von Technologie bestimmten, komplexen Arbeitswelt von heute gehöre es zu den größten Herausforderungen von Teams und Mitarbeitern, sich auf gemeinsame Ziele zu verständigen. Wenn dies gelinge, könnten Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verzeichnen, so eine Studie der Kommunikations-Plattform Slack und des Marktforschungsunternehmens GlobalWebIndex anhand von Aussagen von 17.000 Wissensarbeitern auf allen Hierarchiestufen in zehn Ländern und mehr als 40 Branchen.

Als „aligned workers“ bezeichnet die Studie Mitarbeiter, die sich mit der Vision und Strategie des Unternehmens eng verbunden fühlen. Mit dem informierten Blick aufs große Ganze würden sie ihre Arbeit mit Optimismus erledigen und sich ermächtigt fühlen für entschlossenes Handeln. „Aligned workers“ hätten nicht nur ein klares Verständnis der Firmenstrategie, sondern auch ihrer eigenen Ziele und wie beide Komponenten zusammenhängen. 90 Prozent von ihnen wüssten, was zu tun ist, um ihre Aufgabe erfolgreich zu erfüllen. Unternehmen könnten dies durch eine klare und regelmäßig kommunizierte Strategie fördern: „Wenn Menschen verstehen, wie sich ihre Arbeit ins große Ganze einfügt, können Organisationen selbst schwierigste Herausforderungen meistern. Mitarbeiter haben den starken Wunsch, sich mit den Unternehmenszielen zu verbinden.“

Die Studie fand eine positive Korrelation zwischen monatlichen Informationen zur Firmenstrategie und der Einschätzung der Firma durch ihre Mitarbeiter als „exzellent“. 75 Prozent der „aligned workers“ würden sich auch zutrauen, strategische Entscheidung zu treffen oder neue Geschäftsideen zu verfolgen. Bei den „unaligned workers“, die sich nicht mit den Zielen ihres Unternehmens identifizieren, sind dies der Studie zufolge nur 22 Prozent. Die solchermaßen „Losgelösten“ schätzen die Arbeitsmoral und die Mitarbeiterzufriedenheit auch regelmäßig wesentlich schlechter ein, sie rechnen häufiger mit dem Abstieg des eigenen Unternehmens und achten weniger auf Innovationen.

 

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Digitale Transformation in Zahlen – die Bene Befragung

Digitale Transformation in Zahlen – die Bene Befragung

 

Auf breiter Front bestätigt wird der Wunsch nach einer anderen, erneuerten Führungskultur auch durch die vorliegende Bene Befragung von fast 1.200 Menschen in fast ebenso vielen Unternehmen.

So zeigen sich relevante Unterschiede zwischen den beiden Unternehmenskategorien bei der Frage, wie Führung heute in den Firmen gelebt wird: Demnach werden in dynamischen Unternehmen Entscheidungen häufiger gemeinsam von Führungskräften und Mitarbeitern getroffen, während in weniger dynamischen Firmen die Verantwortung klassischerweise bei den Führungskräften gesehen wird. Schlagend sind auch die stark unterschiedlichen Mittelwerte bezüglich der Unternehmensstrategie und ihrer Verankerung in der Belegschaft: Dynamische Unternehmen verfügen nach Einschätzung ihrer Mitarbeiter eher über eine „klar formulierte Strategie“, um sich in wechselvollen Zeiten zu behaupten, und sie ermöglichen ihren Mitarbeitern auch häufiger, darüber in einen „intensiven Austausch“ zu treten. Die stärkste Zustimmung gaben die Befragten in beiden Unternehmenskategorien jedoch zu der Aussage, dass Verantwortung auf mehrere Schultern verteilt werden sollte – ein Angebot, das Unternehmen eigentlich nicht ausschlagen sollten, es aber offensichtlich häufig tun (Grafik 9).

 

 

Alle weiteren Erkenntnisse + Grafiken entnehmen Sie dem kompletten Report.

 

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Know-how und Know-why

Know-how und Know-why

 

Im Kapitel über den Sinn und Zweck der Arbeit zeigen wir, dass Mitarbeiter heutzutage Arbeitsinhalte suchen, mit denen sie sich tief verbinden können, die ihre eigenen Ziele und Werte widerspiegeln. Das hergebrachte „höher, schneller, weiter“ reicht ihnen als Motivation immer weniger aus. Unternehmen, die sich in der digitalen Transformation behaupten wollen, müssen demnach zu Sinnlieferanten werden. Führungskräften kommt die herausfordernde Aufgabe zu, die Ziele der Unternehmen und die Ziele der Mitarbeiter in einer neuen Erzählung zusammenzuführen.

 

Erfahren Sie außerdem in diesem Kapitel:

  • Ikigai – Der Grund für das Leben
  • Durch Arbeit Sinn stiften
  • Die Frage nach dem Purpose of Work
  • Eine Engagement-Krise?
  • Das Unternehmen als Sinnlieferant
  • Ist die Suche nach “Meaningful Work” ein Trend?
  • Ausgewählte Statements von Teilnehmenden

 

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Exkurs: Nicht für Routine geschaffen

Exkurs: Nicht für Routine geschaffen

 

Der Mann ist nicht zimperlich: Er vergleicht die seltsam unbeteiligte Art und Weise mancher Beschäftigten bei ihrer Arbeit mit der angelernten Hilflosigkeit von Hunden in Tierversuchen.
Der US-Amerikaner Dan Cable ist Sozialpsychologe und Professor für Organisational Behaviour an der London Business School und geht in seinem Buch „Alive at Work“ der Frage nach, wie dieses Disengagement zu beheben sei, das etwa drei Viertel aller Mitarbeiter erfasse. So wie Hunde, die in Versuchen mit Schocks bestraft wurden und sich am Ende nur noch auf den Boden legten, um ihr Schicksal zu erdulden, so würden auch Mitarbeiter für unerwünschtes Verhalten bestraft und verfielen dadurch in eine für alle Seiten höchst unbefriedigende Lethargie.

Erfolg durch Trial-and-Error

Dass Beschäftigte nicht ihr Bestes gäben, liege nicht an mangelnder Motivation, sondern sei schlicht Biologie, glaubt Cable: „Menschen sind nicht für Routine und Wiederholung geschaffen.“ Vielmehr sehnten sie sich danach, zu entdecken, auszuprobieren, zu spielen, zu lernen. Aber Unternehmen bedienten diese angeborenen Impulse viel zu selten. Cable verweist auf spielende Menschen: Diese würden ihrer Leidenschaft schier endlos nachgehen, und zwar ohne jede monetäre Absicht oder sonstigen „Gewinn“. Das Überleben von Organisationen in einer sich so schnell verändernden Welt hänge zunehmend davon ab, dass Mitarbeiter von sich aus aktiv kreativ werden können und nicht aus Furcht vor „Bestrafung“ oder getriggert durch „Belohnung“ zu den immer gleichen Handlungen und Antworten angetrieben werden. Und während er für die Selbstentfaltung der Mitarbeiter eintritt, rät Cable Führungskräften, sich bei diesem Prozess als demütiger Helfer ihrer Mitarbeiter zu begreifen: „Solches Führen bedeutet nicht, Perfektion einzufordern, sondern im Gegenteil zu signalisieren, dass Menschen niemals perfekt sind und deshalb ausprobieren, scheitern und üben können müssen, um dadurch zu lernen und sich zu verbessern.

 

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Sinn und Zweck der Arbeit in Zahlen – die Bene Befragung

Sinn und Zweck der Arbeit in Zahlen – die Bene Befragung

 

„Arbeit soll nicht nur Spaß machen, sondern einem höheren Zweck dienen“ – so hatten wir schon im ersten Future of Work Report geschrieben. Boten wir den Teilnehmern unserer Befragung nur zwei Alternativen bezüglich ihrer Arbeitsmotivation an, entschieden sie sich – ganz im Sinne von Terkels Definition – mal für den täglichen Sinn („Selbstverwirklichung in meinen Aufgaben“), mal fürs tägliche Brot („gutes Gehalt“), bei leichter Tendenz für die Selbstverwirklichung (Mittelwert 1,6) (Grafik 13).

[…]

Wurde den Teilnehmern ein breiteres Spektrum an Antwortmöglichkeiten angeboten, ergab sich eine spannende Verteilung: Die stärkste Motivation für ihre Arbeit ziehen Beschäftigte aus der Möglichkeit, ihre eigenen „Fähigkeiten nutzen zu können“, gefolgt von der Chance, „Verantwortung zu übernehmen“ und sich „weiterzuentwickeln“. Deutlich weniger motiviert Mitarbeiter offenbar die Aussicht, mit ihren Kollegen und Führungskräften zusammenzuarbeiten und einen Beitrag für den Unternehmenserfolg und für die Gesellschaft leisten zu können. Die Ergebnisse
der Bene Befragung zeigen also ein deutliches Übergewicht motivierender Faktoren mit persönlichem Bezug – man könnte sagen, dass das „Ich“ bei der Arbeit das „Wir“ dominiert –
dass die egoistischen Bedürfnisse wichtiger sind als die kollektiven (Grafik 16).

 

 

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Im Büro bitte Balance!

Im Büro bitte Balance!

 

In diesem Kapitel geht es um die Formen der Zusammenarbeit: Wie kommen in der digitalen Ökonomie die besten Arbeitsergebnisse zustande? Welche Räume sind für gutes Arbeiten erforderlich, wenn die Arbeit immer mobiler erbracht wird? Wie sieht erfolgreiche Projektarbeit aus? Und sind agile Methoden brauchbare Alternativen?

Mit überwältigender Mehrheit sprechen sich die Teilnehmer unserer Studie dafür aus, möglichst selbständig arbeiten zu können ohne allzu viel Kontrolle durch ihre Vorgesetzten. Dafür wollen sie Räume für die Begegnung mit Kollegen, aber auch Möglichkeiten für den Rückzug für konzentriertes Arbeiten. Wechselnde und abteilungsübergreifende Projektteams sind in den meisten Unternehmen der bevorzugte Weg, um Aufgaben erfolgreich zu lösen. Agile Methoden sind die Ausnahme.

 

Erfahren Sie außerdem in diesem Kapitel:

  • Ein Plädoyer für mehr Privatsphäre
  • Beweglichkeit und Stabilität im Gleichgewicht
  • Das Glück des Teamworks
  • Profitabel dank Diversität
  • Was sind agile Methoden?
  • Ausgewählte Statements von Teilnehmenden

 

 

Exkurs: Dem Multispace gehört die Zukunft

Exkurs: Dem Multispace gehört die Zukunft

 

Flexible „Multispace“-Büros – also Arbeitsumgebungen, in denen offene Flächen mit einer Bandbreite an geschlossenen Räumen gemischt werden, oft kombiniert mit einem non-territorialen Bürokonzept – bieten „eine signifikant höhere Unterstützungsfunktion“ für die Unternehmensziele. Das ist die zentrale Aussage einer Studie des Fraunhofer-Instituts für Arbeitswirtschaft und Organisatin (IAO) über „Wirksame Büro- und Arbeitswelten.“ 2018 zeigten die Forscher durch die Befragung von fast 1.100 Fachbeauftragten für Büro- und Arbeitswelten, dass eine Multispace-Arbeitsumgebung deutlich positivere Ergebnisse aufweist als andere Büroformen. Demnach ermöglichen Multispace-Büros nicht nur deutlich mehr Rückzugsmöglichkeiten für konzentriertes Arbeiten sowie für kurzzeitige Erholung – auch im Vergleich zu Einzelbüros. Sondern sie wirken sich ebenfalls positiv auf die Zusammenarbeit und das Gefühl für selbstbestimmtes Arbeiten aus. Auch die Arbeitgeberattraktivität steigt in Multispace-Büros signifikant, weil sich dort hierarchische Strukturen am geringsten in der räumlichen Anordnung widerspiegeln.

Mobiles Arbeiten neu definiert

ine hohe Qualität in der räumlichen Gestaltung liege dann vor, so die Wissenschaftler, wenn Bürostrukturen Veränderungen im Unternehmen wirksam unterstützen, wenn sie die Arbeitsprozesse abbilden und den informellen Austausch fördern, ein adäquates Angebot an Besprechungsräumen bieten und konkrete Nutzerbedarfe in der Ausgestaltung berücksichtigen. Tatsächlich verläuft die Modernisierung der Arbeitsorganisation nach Einschätzung der meisten Befragten jedoch zu langsam; mit zunehmender Unternehmensgröße wird die Transformationsgeschwindigkeit sogar als deutlich zu langsam angesehen. Die Teilnehmer gaben an, dass ihre aktuelle Büro- und Arbeitswelt die Umsetzung der Unternehmensziele nur mäßig fördert. Nur 23 Prozent arbeiten heute schon in Multispace-Büros, weitere 19 Prozent in Mehrpersonen-Büros, jeweils 15 Prozent in Gruppen- oder Zweipersonen-Büros, 14 Prozent in Großraumbüros und 7 Prozent in Einzelbüros. Dass 54 Prozent der Befragten erwarten, dass sich der Multispace zur dominanten Büroform der Zukunft entwickelt, fassen die Wissenschaftler in den Titel: „Wanted: Arbeitsumgebung nach Wahl“ zusammen. Eine Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft über „Mobiles Arbeiten in Deutschland und Europa“ (2017) relativiert außerdem die Bedeutung des Trends „Home-Office“. Anders als die öffentliche Debatte vermuten lasse, finde mobiles Arbeiten hauptsächlich beim Kunden statt: „Das häufig heraufbeschworene Bild des Arbeitnehmers, der wahlweise im Büro, auf dem heimischen Balkon oder im Café um die Ecke arbeitet, ist nicht Prototyp, sondern eher ein Sonderfall des mobilen Arbeitens. Mobiles Arbeiten in Deutschland ist vielfältig.“

 

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Zusammenarbeit in Zahlen – die Bene Befragung

Zusammenarbeit in Zahlen – die Bene Befragung

 

„Rückzugsorte für konzentriertes Arbeiten“ ist die mit Abstand häufigste Antwort der Teilnehmer der Bene Befragung auf die Frage, was sie für gutes Arbeiten für wichtig halten. An zweiter Stelle nennen sie „regelmäßige physische Treffen im Gesamtteam“, an dritter Stelle „Raum für informelle Gespräche“. Auch „spezifische Räume für Zusammenarbeit“ und „gemeinsame Veranstaltungen während der Arbeitszeit“ wie etwa gemeinsame Essen finden Zuspruch. Demgegenüber fallen „ständige virtuelle Absprachen“ und „gemeinsame Aktivitäten außerhalb der Arbeitszeit“ zurück. Die Antworten unterscheiden sich kaum zwischen Mitarbeitern in dynamischen und weniger dynamischen Unternehmen – der Wunsch nach Rückzugsorten und regelmäßigen physischen Treffen unter Kollegen ist in allen Unternehmen relativ gleich stark ausgeprägt (Grafik 17).

 

 

Alle weiteren Erkenntnisse + Grafiken entnehmen Sie dem kompletten Report.

 

 

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